Управляющие для нетиповых ситуаций
25.05.2009
Финансовый кризис существенно изменил конъюнктуру на строительном рынке. У многих застройщиков возникли проблемы с реализацией инвестиционных проектов.
Потребность в экономии вынуждает застройщиков оптимизировать структуру расходов. Тем не менее, инвесторы по-прежнему заинтересованы в партнерстве с профессиональными управляющими компаниями, поскольку расходы на их услуги окупаются эффективностью сопровождения проектов.
Геннадий Киркин, президент АПУИСП:
– Как вы знаете, наша ассоциация объединяет компании, которые выполняют функции генерального подряда, технического надзора, аудита, консалтинга на разных этапах строительства. Когда в 2004 году мы создавали ассоциацию, мы еще не знали, нужны ли наши услуги вообще. Профессиональных управляющих на рынке еще было мало, и у наших партнеров отсутствовала однозначная точка зрения. Но время показало, что наше объединение было оправдано. Мы решили создать саморегулируемую организацию и идем к этому уже два года.
Понятно, что не управлять инвестиционно-строительным проектом невозможно. Другой вопрос – как это делать. На сегодняшний день существует два варианта: управлять проектом в рамках интегрированной корпорации, или по принципу аутсорсинга нанимать профессиональных управляющих.
Первый из этих подходов реализуют обычно крупные промышленно-строительные холдинги, производящие сотни тысяч квадратных метров и обычно занятые в жилищном строительстве. В свою очередь, когда инвестор не является собственно строительной компанией, он заинтересован в привлечении специалистов для сопровождения проекта. Профессиональные управляющие компании в любом случае востребованы, когда инвесторы решают нетиповые задачи.
Однако спор о том, являемся ли мы позитивным кластером на рынке, поныне не завершен. Когда в рамках перехода к саморегулированию был подготовлен и опубликован перечень видов деятельности в строительстве, требующих допуска, оказалось, что функции заказчика-застройщика, функции инжиниринговой организации, которая прописана прямым текстом в Гражданском кодексе, функции независимой строительной экспертизы и даже генподряда в этом перечне отсутствуют. Это порадовало наших оппонентов. Получается, что вышеназванными видами деятельности может заниматься кто угодно, не имея ни опыта, ни знаний, ни квалификации. Такой подход, по-моему, следует из распространенного представления о том, что строить и лечить умеет любой.
Юрий Александров, генеральный директор УК «Ремис»:
– Можно полемизировать о том, должно ли управление осуществляться в рамках структуры компании-застройщика, либо это отдельный вид услуг, который целесообразнее отдать на аутсорсинг. Но мы оправдываем свое существование объективной необходимостью наших услуг. У заказчиков, не имеющих своих структурных строительных подразделений, сохраняется активный спрос на работу профессиональных управляющих компаний. На фоне кризиса мы продолжаем получать заказы, работаем достаточно успешно, и это подтверждает, что услуга востребована. Наша компания и сейчас продолжает заниматься консультированием и сопровождением инвестиционно-строительных проектов на всех этапах их реализации.
Почему инвестору выгодно привлекать управляющую компанию на аутсорсинг, а не создавать собственную? Здесь нужно говорить о роли проектного офиса, о том, как работа профессиональной управляющей компании позволяет на ранних стадиях минимизировать затраты инвестора.
Управление проектом делится и по специфике бюджета: это либо коммерческий заказ, либо госзаказ. Во втором случае управление несколько завуалировано: оно существует в виде службы заказчика или отдела технического заказчика. Надо полагать, что с учетом снижения коммерческого строительства, а также заинтересованности города в сокращении смет, наши услуги также будут востребованы в случае, когда речь идет о сложных объектах.
Дмитрий Галкин, директор по строительству инвестиционной компании «Сплав»:
– У нас функции несколько шире. Мы помогаем инвестору подобрать проект, участвуем в составлении бизнес-плана, технико-экономического обоснования проекта, и формируем привлекательное предложение для заказчика. Таким образом, функция управления предлагается с самого начала.
Если мы получаем добро на разработку проекта, то далее следует решение целого комплекса задач. Здесь и работа с проектировщиками для выработки оптимального решения – поскольку, как известно, они не всегда интересуются стоимостью реализации проекта, – и сопровождение проекта в согласующих инстанциях. Далее – технадзор, проверка сметной документации, отстаивание интересов инвестора в строительных тендерах и т. д. Затем компания, построив объект, начинает им управлять.
Это, на наш взгляд, самый оптимальный режим работы профессиональной управляющей компании – от нуля, от поиска объекта, до постройки и последующей эксплуатации. Это позволяет держать под контролем все этапы реализации проекта, оперативно реагировать на все внештатные ситуации, избегать нестыковок между смежными структурами и наиболее эффективно оптимизировать расходы инвестора.
Илья Андреев, коммерческий директор ОАО «Строительная корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга»:
– При реализации коммерческого объекта, в частности, бизнес-центра или отеля, управляющие компании необходимы. Опыт профессиональной организации в этой сфере может сделать проект наиболее успешным. Хотя, как мы знаем, многие девелоперские группы имеют свои собственные управляющие компании. В то же время, на рынке Петербурга работает ряд самостоятельных, хорошо зарекомендовавших себя организаций. При реализации нашей корпорацией проектов коммерческой недвижимости активное участие принимает управляющая компания A+ Estate, которая также входит в Группу ЛСР: подключение на начальной стадии значительно повышает уровень предоставления услуг.
Татьяна Погалова:
– Как на это смотрят организации среднего бизнеса, которые изыскивают самостоятельные способы сокращения расходов?
Закир Муратов, генеральный директор ЗАО «Холдинговая строительная компания-2»:
– Такие компании, как наша, сами подбирают объекты для инвестиций, сами согласуют проект, сами осуществляют технадзор, сами организуют продажи. У нас весь коллектив – военные строители с хорошим опытом. Мы привлекаем участников долевого строительства, что сейчас сложно, и убеждаем их в нашей надежности. Потребители судят по уже реализованным и завершаемым объектам, по организации строительных работ, по обеспеченному там уровню контроля выполняемых работ.
В тоже время я абсолютно согласен, что инвестор, не имеющий опыта в строительстве, не способный самостоятельно осуществлять функции заказчика-застройщика, технического надзора, просто вынужден искать профессионалов. И очень хорошо, что у нас есть такие специализированные организации.
В принципе, кризис все расставляет на свои места. Сейчас главное в строительстве – это надежность, и в первую очередь финансовая. Отбор происходит в компаниях всех типов. Бывает, что и в специализированных управляющих компаниях отдел технадзора берет откаты и подписывает акты о невыполненных работах. Поэтому качество, репутация и способность выжить на рынке в конечном счете определяются человеческим фактором.
Татьяна Погалова:
– И все же, каким образом управляющей компании оптимизировать контроль над качеством работы?
Валентин Каверин, директор по эксплуатации Becar Realty Group:
– При реализации технически сложного объекта с высокими требованиями к «начинке» часто оказывается, что субподрядчики являются постоянными дилерами определенных поставщиков. Часто генподрядчик советует заказчику приобретать оборудование какой-то определенной фирмы, притом, что есть более экономичные аналоги.
Мы рекомендуем на раннем этапе реализации объекта – желательно на стадии проектирования – привлекать эксплуатирующую организацию. Компания, которая будет в дальнейшем содержать объект, лучше подсчитает затраты, которые понесет инвестор при закупке оборудования. Дело в том, что иногда оборудование бывает относительно дешевым, а запчасти и затраты на его обслуживание – очень дорогими. Подобные нюансы нужно знать и учитывать.
Рустам Доминов, директор направления «Реконструкция и отделка» ООО «Генподрядная компания «СТЭП»:
– Эксплуатирующая компания не всегда рекомендует самые экономичные решения. Все инженерные системы, рассчитанные на удобную эксплуатацию, недешевы. То же касается
энергосберегающих технологий.
Валентин Каверин:
– Сама предэксплуатация – относительно недорогая услуга. Однако компания, рассчитывающая в дальнейшем содержать объект, если ее привлекают на раннем этапе, прямо заинтересована в том, чтобы постоянно контролировать качество работы субподрядчиков. Если она непосредственно находится на объекте в период монтажа, она отследит соответствие актов скрытых работ и реально выполненный объем.
Если генподрядчику недочеты и недоделки могут быть не очень интересны – он сдал и ушел, то эксплуатирующая организация проверит все нюансы, подскажет, что вот эту систему ставить нельзя, поскольку ее надо будет ремонтировать каждые два года.
Геннадий Киркин:
– Здесь, разумеется, есть определенное противоречие в мотивациях. Но я абсолютно согласен, что мы не вправе «отскочить» от объекта: мы должны кому-то передать здание. Поэтому в наших договорах с заказчиками мы оговариваем требование, чтобы эксплуатирующая организация была привлечена не ранее чем за три месяца до окончания монтажных работ.
Татьяна Погалова:
– Обращаются ли российские интегрированные холдинги к услугам профессиональных управляющих компаний?
Геннадий Киркин:
– Это зависит от того проекта, который они реализуют. При массовом жилищном строительстве в этом нет необходимости. Массовое строительство – это конвейер. В этом случае, возможно, более эффективно и более целесообразно экономически держать все в своих руках.
Однако крупные компании, реализующие индивидуальные, штучные объекты, требующие сложных инжиниринговых решений, обращаются к специализированным управляющим компаниям. Так сложилось наше партнерство с холдингом RBI.
Одна из крупнейших компаний Краснодарского края много лет занималась массовым строительством. Но когда она решила диверсифицировать свой бизнес и заняться гостиницами и бизнес-центрами, она поняла, что здесь налаженный «конвейер» может не справиться с задачей, и пригласила управляющую компанию.
Закир Муратов:
– Инвестор, выходящий в новый регион, нуждается также в административном ресурсе, и во всяком случае, в знании местных правил игры – особенностей градостроительного законодательства и т. д. Поэтому неудивительно, что крупные московские заказчики, придя в Санкт-Петербург, обращаются к местным компаниям, осуществляющим инжиниринговые услуги.
Татьяна Погалова:
– Мы упомянули о правилах игры. Какова роль специализированных управляющих компаний в получении строительных согласований?
Антон Венедиктов, коммерческий директор ООО «Центр согласований»:
– В Санкт-Петербурге эта функция очень востребована. По существу, у нас в городе нет ни одного типового проекта, потому что все земельные участки разные, и в каждом случае могут быть свои условия и ограничения.
Кроме того, сами правила игры у нас часто меняются. Например, разрабатываются ПЗЗ, и одновременно – способы преодоления регламентов того же ПЗЗ. Становится актуальным предварительный градостроительный консалтинг, когда нужно выяснить принципиальную возможность возведения здания на определенном участке.
К нам обращались предприниматели, которые намеревались построить склад, приобрели для этого участок в собственность, но после вступления в силу ПЗЗ оказалось, что на этих землях можно построить только промышленный объект, причем исключительно с пищевой специализацией. К сожалению, к нам, как к хирургу или юристу, часто приходят не в тот период, когда можно предупредить проблему, а когда уже случилось что-то серьезное, и надо исправлять положение.
Наша задача – организовать цепочку «заказчик – проектировщик – государственное согласование». Мы также решаем вопросы, связанные с введением в эксплуатацию и регистрацией прав собственности.
Татьяна Погалова:
– Кроме «сюрпризов» ПЗЗ, с какими еще подводными камнями приходится сталкиваться при реализации строительных проектов?
Антон Венедиктов:
– Часто это происходит на стадии экспертизы проектной документации. Приходит заказчик в панике: получил отрицательное заключение, что теперь делать? Иногда оказывается, что нет градостроительного плана, или же в техническом задании между проектировщиком и генподрядчиком не были решены какие-то вопросы, из-за чего заказчик теряет.
Подводные камни могут быть на всех этапах реализации проекта. Могут подвести проектировщики, некачественно разработав документацию. Мы выстраиваем работу с ними таким образом, чтобы они выдавали нам вначале те разделы, которые должны в первую очередь пройти согласование. Мы таким образом «ломаем стереотипы» проектировщиков.
Геннадий Киркин:
– Нередко происходит спешка при подготовке к экспертизе. Проектировщик говорит: сдадим что есть, потом доработаем, а сейчас надо получить разрешение на строительство. Потом начинаем строить и одновременно доделывать рабочую документацию, и все вроде бы хорошо. Но затем Госстройнадзор отказывается принимать проект, поскольку рабочая документация, по которой велись работы, не совпадает с тем, что было согласовано на стадии проекта. Об этот камень разбился не один плот.
Дмитрий Галкин:
– Не надо экономить на проектировщиках. Кроме того, необходимо работать с надежными партнерами. Сейчас развелось множество архитектурных мастерских. Бывает, что мастерская возникает вокруг имени известного архитектора, но в ней нет специалистов. Кто-то «срубил» заказ и ищет, кто его выполнит.
Рустам Доминов:
– Мы чаще сталкиваемся со случаями, когда изменения в рабочую документацию вносятся по инициативе заказчика. Управление проектами – вообще комплексный процесс. Если заказчик идет на изменение документации – к примеру, не хочет делать кондиционирование по нормативам – то он в 95% случаев идет на риск осознанно. Он закладывает риск, считая его допустимым. И в итоге, чтобы «разрулить» возникшую проблему, ему приходится обращаться в специализированную компанию.
Юрий Александров:
– Есть еще один подводный камень. Существует масса компаний, которые предлагают услуги за 5 копеек и за полгода. И профессиональной управляющей компании приходится объяснять заказчику, что за такие деньги работа невыполнима. А у того, в свою очередь, возникает соблазн «шантажировать» управляющую компанию: мне, мол, ту же услугу предлагают почти задаром.
А потом заказчик приходит в «Центр согласований»: ой, что же теперь делать? Здесь скрыто очень серьезное явление: его масштаб пока не виден, но число таких случаев растает.
Геннадий Киркин:
– Авантюрист всегда говорит инвестору то, что тот хочет услышать. Бывает, что заказчик в итоге осознает, что его «развели» – и нам же предъявляет претензии в том, что мы его не отговорили иметь дело с мошенниками…
Наше дело – предупреждать неэффективные расходы инвестора. Мы призваны выявлять ситуации, когда мошенник может воспользоваться незнанием заказчика. Это особенно важно в период кризиса.
Татьяна Погалова:
– Какие инвестиционно-строительные проекты могут вывести компанию из кризиса? Что в проекте должно быть заложено с самого начала, чтобы он был успешным?
Николай Пашков, директор по профессиональной деятельности Knight Frank St. Petersburg:
– Сейчас вся строительная отрасль столкнулась с двумя проблемами – резким ограничением источников финансирования и снижением платежеспособного спроса. Проект, преодолевающий кризис, – это проект, который может разрешить эти проблемы.
В жилой недвижимости, как обычно и бывает в период стагнации, спрос резко расслоился, и сильнее всего «просел» средний сегмент. Сохраняется интерес к элитным объектам с эксклюзивным местоположением, где рост цены приобретенных апартаментов гарантирован. Один из наших партнеров сумел в первые месяцы года продать 25% квартир в своем проекте, хотя он был весьма недешевым. На небольшой, но уникальный проект в центре города покупатели найдутся. В эконом-классе востребованы самые дешевые проекты, и отрасль будет выживать в основном за их счет.
Коммерческий сектор в целом «просел» еще сильнее, чем жилой. Здесь наиболее вероятными «драйверами» могут выступить проекты, которые реализуются компаниями для собственных нужд. Это не только зарубежные фирмы: есть пример банка «Санкт-Петербург», продолжающего строить свой новый головной офис. Речь идет об объектах, заполнение которых гарантировано, и поэтому менее зависит от текущей конъюнктуры рынка.
Татьяна Погалова:
– Как кризис влияет на качество строительных проектов?
Илья Логинов, директор по маркетингу ООО «Мир Недвижимости»:
– Сегодня на рынке жилищного строительства стало более востребовано типовое жилье. Когда начался кризис, потребители надеялись приобрести жилье того же качества за меньшие деньги. Но вскоре они осознали, что их собственные доходы сокращаются быстрее, чем цена на недвижимость, и умерили свои запросы. Возобновился интерес к панельным домам. Покупатели стали менее требовательны к парковочным местам, к благоустройству. На первом плане – ценовой вопрос и условия финансирования. Наиболее ликвидны те жилые объекты, где больше всего небольших однокомнатных квартир, особенно при возможности рассрочки оплаты.
В силу изменения конъюнктуры застройщики ищут возможности для снижения себестоимости. Это отражается на архитектурных характеристиках объектов: вместо вентилируемого фасада – кирпичная кладка, вместо просторного холла – небольшой вестибюль. Но когда эта волна покатится в обратную сторону – обычно на восстановление рынка уходит 1-2 года, – возникнет дефицит комфортного жилья.
Марина Карпихина, руководитель департамента развития ЗАО «Родэкс-Северо-Запад»:
– На рынке загородной недвижимости, которую кризис подкосил на взлете, условия сегодня диктует покупатель. В условиях жесткой конкуренции застройщиков преимущества получают наиболее гибкие компании, которые имеют возможность предоставить тип продукта, востребованный на данный момент. Наша компания стала строить «дуплексы» с участком 3 сотки, и изменила концепцию 2-ой очереди поселка, уменьшив земельные участки.
Сейчас потребитель готов платить меньше, застройщик готов вкладывать меньше, и качество продукта, к сожалению, меняется: мы возвращаемся на уровень 2006 года. Некоторые продают участки без подряда, создавая будущие «шанхаи». Когда ситуация изменится, может оказаться, что ликвидных объектов будет мало. Но загородный рынок в принципе гибче. Можно ли быть уверенным, меняя в проекте вентилируемый фасад на кирпичную кладку, что такой дом будет востребован через три года? А рынок загородной недвижимости сможет приспособиться к изменению спроса быстрее.
Николай Пашков:
– В коммерческой недвижимости становятся более востребованными небольшие проекты, которые могут принести быструю отдачу, например, логистика класса С. В этом смысле мы действительно возвращаемся в 2006 год.
Сейчас очень важно поддержать объем предложения в жилищном строительстве. Именно поэтому сейчас рассматривается вопрос о значительном снижении цен на земельные участки, которые город будет выставлять на торги. Если не стимулировать предложение, эффект цикличности усилится. Тогда через 1,5-2 года возникнет острый дефицит предложения.
Илья Андреев:
– Из кризиса может вывести продолжение движения вперед. Поэтому востребованные инвестиционные проекты во всех отраслях экономики при должной государственной поддержке способны преодолеть негативные явления. Мы обладаем значительным потенциалом, что поможет нам стабилизировать ситуацию быстрее, чем это сделают в других европейских странах.
Потребность в экономии вынуждает застройщиков оптимизировать структуру расходов. Тем не менее, инвесторы по-прежнему заинтересованы в партнерстве с профессиональными управляющими компаниями, поскольку расходы на их услуги окупаются эффективностью сопровождения проектов.
Существующее положение, проблемы и перспективы в этой сфере обсудили участники рынка в ходе круглого стола, организованного газетой «Строительный Еженедельник» совместно с Ассоциацией профессиональных управляющих инвестиционно-строительными проектами (АПУИСП).
Татьяна Погалова, директор по PR газеты «Строительный Еженедельник»:
– Нужны ли сегодня услуги управляющих компаний при реализации инвестиционных проектов?
Геннадий Киркин, президент АПУИСП:
– Как вы знаете, наша ассоциация объединяет компании, которые выполняют функции генерального подряда, технического надзора, аудита, консалтинга на разных этапах строительства. Когда в 2004 году мы создавали ассоциацию, мы еще не знали, нужны ли наши услуги вообще. Профессиональных управляющих на рынке еще было мало, и у наших партнеров отсутствовала однозначная точка зрения. Но время показало, что наше объединение было оправдано. Мы решили создать саморегулируемую организацию и идем к этому уже два года.
Понятно, что не управлять инвестиционно-строительным проектом невозможно. Другой вопрос – как это делать. На сегодняшний день существует два варианта: управлять проектом в рамках интегрированной корпорации, или по принципу аутсорсинга нанимать профессиональных управляющих.
Первый из этих подходов реализуют обычно крупные промышленно-строительные холдинги, производящие сотни тысяч квадратных метров и обычно занятые в жилищном строительстве. В свою очередь, когда инвестор не является собственно строительной компанией, он заинтересован в привлечении специалистов для сопровождения проекта. Профессиональные управляющие компании в любом случае востребованы, когда инвесторы решают нетиповые задачи.
Однако спор о том, являемся ли мы позитивным кластером на рынке, поныне не завершен. Когда в рамках перехода к саморегулированию был подготовлен и опубликован перечень видов деятельности в строительстве, требующих допуска, оказалось, что функции заказчика-застройщика, функции инжиниринговой организации, которая прописана прямым текстом в Гражданском кодексе, функции независимой строительной экспертизы и даже генподряда в этом перечне отсутствуют. Это порадовало наших оппонентов. Получается, что вышеназванными видами деятельности может заниматься кто угодно, не имея ни опыта, ни знаний, ни квалификации. Такой подход, по-моему, следует из распространенного представления о том, что строить и лечить умеет любой.
Юрий Александров, генеральный директор УК «Ремис»:
– Можно полемизировать о том, должно ли управление осуществляться в рамках структуры компании-застройщика, либо это отдельный вид услуг, который целесообразнее отдать на аутсорсинг. Но мы оправдываем свое существование объективной необходимостью наших услуг. У заказчиков, не имеющих своих структурных строительных подразделений, сохраняется активный спрос на работу профессиональных управляющих компаний. На фоне кризиса мы продолжаем получать заказы, работаем достаточно успешно, и это подтверждает, что услуга востребована. Наша компания и сейчас продолжает заниматься консультированием и сопровождением инвестиционно-строительных проектов на всех этапах их реализации.
Почему инвестору выгодно привлекать управляющую компанию на аутсорсинг, а не создавать собственную? Здесь нужно говорить о роли проектного офиса, о том, как работа профессиональной управляющей компании позволяет на ранних стадиях минимизировать затраты инвестора.
Управление проектом делится и по специфике бюджета: это либо коммерческий заказ, либо госзаказ. Во втором случае управление несколько завуалировано: оно существует в виде службы заказчика или отдела технического заказчика. Надо полагать, что с учетом снижения коммерческого строительства, а также заинтересованности города в сокращении смет, наши услуги также будут востребованы в случае, когда речь идет о сложных объектах.
Дмитрий Галкин, директор по строительству инвестиционной компании «Сплав»:
– У нас функции несколько шире. Мы помогаем инвестору подобрать проект, участвуем в составлении бизнес-плана, технико-экономического обоснования проекта, и формируем привлекательное предложение для заказчика. Таким образом, функция управления предлагается с самого начала.
Если мы получаем добро на разработку проекта, то далее следует решение целого комплекса задач. Здесь и работа с проектировщиками для выработки оптимального решения – поскольку, как известно, они не всегда интересуются стоимостью реализации проекта, – и сопровождение проекта в согласующих инстанциях. Далее – технадзор, проверка сметной документации, отстаивание интересов инвестора в строительных тендерах и т. д. Затем компания, построив объект, начинает им управлять.
Это, на наш взгляд, самый оптимальный режим работы профессиональной управляющей компании – от нуля, от поиска объекта, до постройки и последующей эксплуатации. Это позволяет держать под контролем все этапы реализации проекта, оперативно реагировать на все внештатные ситуации, избегать нестыковок между смежными структурами и наиболее эффективно оптимизировать расходы инвестора.
Илья Андреев, коммерческий директор ОАО «Строительная корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга»:
– При реализации коммерческого объекта, в частности, бизнес-центра или отеля, управляющие компании необходимы. Опыт профессиональной организации в этой сфере может сделать проект наиболее успешным. Хотя, как мы знаем, многие девелоперские группы имеют свои собственные управляющие компании. В то же время, на рынке Петербурга работает ряд самостоятельных, хорошо зарекомендовавших себя организаций. При реализации нашей корпорацией проектов коммерческой недвижимости активное участие принимает управляющая компания A+ Estate, которая также входит в Группу ЛСР: подключение на начальной стадии значительно повышает уровень предоставления услуг.
Татьяна Погалова:
– Как на это смотрят организации среднего бизнеса, которые изыскивают самостоятельные способы сокращения расходов?
Закир Муратов, генеральный директор ЗАО «Холдинговая строительная компания-2»:
– Такие компании, как наша, сами подбирают объекты для инвестиций, сами согласуют проект, сами осуществляют технадзор, сами организуют продажи. У нас весь коллектив – военные строители с хорошим опытом. Мы привлекаем участников долевого строительства, что сейчас сложно, и убеждаем их в нашей надежности. Потребители судят по уже реализованным и завершаемым объектам, по организации строительных работ, по обеспеченному там уровню контроля выполняемых работ.
В тоже время я абсолютно согласен, что инвестор, не имеющий опыта в строительстве, не способный самостоятельно осуществлять функции заказчика-застройщика, технического надзора, просто вынужден искать профессионалов. И очень хорошо, что у нас есть такие специализированные организации.
В принципе, кризис все расставляет на свои места. Сейчас главное в строительстве – это надежность, и в первую очередь финансовая. Отбор происходит в компаниях всех типов. Бывает, что и в специализированных управляющих компаниях отдел технадзора берет откаты и подписывает акты о невыполненных работах. Поэтому качество, репутация и способность выжить на рынке в конечном счете определяются человеческим фактором.
Татьяна Погалова:
– И все же, каким образом управляющей компании оптимизировать контроль над качеством работы?
Валентин Каверин, директор по эксплуатации Becar Realty Group:
– При реализации технически сложного объекта с высокими требованиями к «начинке» часто оказывается, что субподрядчики являются постоянными дилерами определенных поставщиков. Часто генподрядчик советует заказчику приобретать оборудование какой-то определенной фирмы, притом, что есть более экономичные аналоги.
Мы рекомендуем на раннем этапе реализации объекта – желательно на стадии проектирования – привлекать эксплуатирующую организацию. Компания, которая будет в дальнейшем содержать объект, лучше подсчитает затраты, которые понесет инвестор при закупке оборудования. Дело в том, что иногда оборудование бывает относительно дешевым, а запчасти и затраты на его обслуживание – очень дорогими. Подобные нюансы нужно знать и учитывать.
Рустам Доминов, директор направления «Реконструкция и отделка» ООО «Генподрядная компания «СТЭП»:
– Эксплуатирующая компания не всегда рекомендует самые экономичные решения. Все инженерные системы, рассчитанные на удобную эксплуатацию, недешевы. То же касается
энергосберегающих технологий.
Валентин Каверин:
– Сама предэксплуатация – относительно недорогая услуга. Однако компания, рассчитывающая в дальнейшем содержать объект, если ее привлекают на раннем этапе, прямо заинтересована в том, чтобы постоянно контролировать качество работы субподрядчиков. Если она непосредственно находится на объекте в период монтажа, она отследит соответствие актов скрытых работ и реально выполненный объем.
Если генподрядчику недочеты и недоделки могут быть не очень интересны – он сдал и ушел, то эксплуатирующая организация проверит все нюансы, подскажет, что вот эту систему ставить нельзя, поскольку ее надо будет ремонтировать каждые два года.
Геннадий Киркин:
– Здесь, разумеется, есть определенное противоречие в мотивациях. Но я абсолютно согласен, что мы не вправе «отскочить» от объекта: мы должны кому-то передать здание. Поэтому в наших договорах с заказчиками мы оговариваем требование, чтобы эксплуатирующая организация была привлечена не ранее чем за три месяца до окончания монтажных работ.
Татьяна Погалова:
– Обращаются ли российские интегрированные холдинги к услугам профессиональных управляющих компаний?
Геннадий Киркин:
– Это зависит от того проекта, который они реализуют. При массовом жилищном строительстве в этом нет необходимости. Массовое строительство – это конвейер. В этом случае, возможно, более эффективно и более целесообразно экономически держать все в своих руках.
Однако крупные компании, реализующие индивидуальные, штучные объекты, требующие сложных инжиниринговых решений, обращаются к специализированным управляющим компаниям. Так сложилось наше партнерство с холдингом RBI.
Одна из крупнейших компаний Краснодарского края много лет занималась массовым строительством. Но когда она решила диверсифицировать свой бизнес и заняться гостиницами и бизнес-центрами, она поняла, что здесь налаженный «конвейер» может не справиться с задачей, и пригласила управляющую компанию.
Закир Муратов:
– Инвестор, выходящий в новый регион, нуждается также в административном ресурсе, и во всяком случае, в знании местных правил игры – особенностей градостроительного законодательства и т. д. Поэтому неудивительно, что крупные московские заказчики, придя в Санкт-Петербург, обращаются к местным компаниям, осуществляющим инжиниринговые услуги.
Татьяна Погалова:
– Мы упомянули о правилах игры. Какова роль специализированных управляющих компаний в получении строительных согласований?
Антон Венедиктов, коммерческий директор ООО «Центр согласований»:
– В Санкт-Петербурге эта функция очень востребована. По существу, у нас в городе нет ни одного типового проекта, потому что все земельные участки разные, и в каждом случае могут быть свои условия и ограничения.
Кроме того, сами правила игры у нас часто меняются. Например, разрабатываются ПЗЗ, и одновременно – способы преодоления регламентов того же ПЗЗ. Становится актуальным предварительный градостроительный консалтинг, когда нужно выяснить принципиальную возможность возведения здания на определенном участке.
К нам обращались предприниматели, которые намеревались построить склад, приобрели для этого участок в собственность, но после вступления в силу ПЗЗ оказалось, что на этих землях можно построить только промышленный объект, причем исключительно с пищевой специализацией. К сожалению, к нам, как к хирургу или юристу, часто приходят не в тот период, когда можно предупредить проблему, а когда уже случилось что-то серьезное, и надо исправлять положение.
Наша задача – организовать цепочку «заказчик – проектировщик – государственное согласование». Мы также решаем вопросы, связанные с введением в эксплуатацию и регистрацией прав собственности.
Татьяна Погалова:
– Кроме «сюрпризов» ПЗЗ, с какими еще подводными камнями приходится сталкиваться при реализации строительных проектов?
Антон Венедиктов:
– Часто это происходит на стадии экспертизы проектной документации. Приходит заказчик в панике: получил отрицательное заключение, что теперь делать? Иногда оказывается, что нет градостроительного плана, или же в техническом задании между проектировщиком и генподрядчиком не были решены какие-то вопросы, из-за чего заказчик теряет.
Подводные камни могут быть на всех этапах реализации проекта. Могут подвести проектировщики, некачественно разработав документацию. Мы выстраиваем работу с ними таким образом, чтобы они выдавали нам вначале те разделы, которые должны в первую очередь пройти согласование. Мы таким образом «ломаем стереотипы» проектировщиков.
Геннадий Киркин:
– Нередко происходит спешка при подготовке к экспертизе. Проектировщик говорит: сдадим что есть, потом доработаем, а сейчас надо получить разрешение на строительство. Потом начинаем строить и одновременно доделывать рабочую документацию, и все вроде бы хорошо. Но затем Госстройнадзор отказывается принимать проект, поскольку рабочая документация, по которой велись работы, не совпадает с тем, что было согласовано на стадии проекта. Об этот камень разбился не один плот.
Дмитрий Галкин:
– Не надо экономить на проектировщиках. Кроме того, необходимо работать с надежными партнерами. Сейчас развелось множество архитектурных мастерских. Бывает, что мастерская возникает вокруг имени известного архитектора, но в ней нет специалистов. Кто-то «срубил» заказ и ищет, кто его выполнит.
Рустам Доминов:
– Мы чаще сталкиваемся со случаями, когда изменения в рабочую документацию вносятся по инициативе заказчика. Управление проектами – вообще комплексный процесс. Если заказчик идет на изменение документации – к примеру, не хочет делать кондиционирование по нормативам – то он в 95% случаев идет на риск осознанно. Он закладывает риск, считая его допустимым. И в итоге, чтобы «разрулить» возникшую проблему, ему приходится обращаться в специализированную компанию.
Юрий Александров:
– Есть еще один подводный камень. Существует масса компаний, которые предлагают услуги за 5 копеек и за полгода. И профессиональной управляющей компании приходится объяснять заказчику, что за такие деньги работа невыполнима. А у того, в свою очередь, возникает соблазн «шантажировать» управляющую компанию: мне, мол, ту же услугу предлагают почти задаром.
А потом заказчик приходит в «Центр согласований»: ой, что же теперь делать? Здесь скрыто очень серьезное явление: его масштаб пока не виден, но число таких случаев растает.
Геннадий Киркин:
– Авантюрист всегда говорит инвестору то, что тот хочет услышать. Бывает, что заказчик в итоге осознает, что его «развели» – и нам же предъявляет претензии в том, что мы его не отговорили иметь дело с мошенниками…
Наше дело – предупреждать неэффективные расходы инвестора. Мы призваны выявлять ситуации, когда мошенник может воспользоваться незнанием заказчика. Это особенно важно в период кризиса.
Татьяна Погалова:
– Какие инвестиционно-строительные проекты могут вывести компанию из кризиса? Что в проекте должно быть заложено с самого начала, чтобы он был успешным?
Николай Пашков, директор по профессиональной деятельности Knight Frank St. Petersburg:
– Сейчас вся строительная отрасль столкнулась с двумя проблемами – резким ограничением источников финансирования и снижением платежеспособного спроса. Проект, преодолевающий кризис, – это проект, который может разрешить эти проблемы.
В жилой недвижимости, как обычно и бывает в период стагнации, спрос резко расслоился, и сильнее всего «просел» средний сегмент. Сохраняется интерес к элитным объектам с эксклюзивным местоположением, где рост цены приобретенных апартаментов гарантирован. Один из наших партнеров сумел в первые месяцы года продать 25% квартир в своем проекте, хотя он был весьма недешевым. На небольшой, но уникальный проект в центре города покупатели найдутся. В эконом-классе востребованы самые дешевые проекты, и отрасль будет выживать в основном за их счет.
Коммерческий сектор в целом «просел» еще сильнее, чем жилой. Здесь наиболее вероятными «драйверами» могут выступить проекты, которые реализуются компаниями для собственных нужд. Это не только зарубежные фирмы: есть пример банка «Санкт-Петербург», продолжающего строить свой новый головной офис. Речь идет об объектах, заполнение которых гарантировано, и поэтому менее зависит от текущей конъюнктуры рынка.
Татьяна Погалова:
– Как кризис влияет на качество строительных проектов?
Илья Логинов, директор по маркетингу ООО «Мир Недвижимости»:
– Сегодня на рынке жилищного строительства стало более востребовано типовое жилье. Когда начался кризис, потребители надеялись приобрести жилье того же качества за меньшие деньги. Но вскоре они осознали, что их собственные доходы сокращаются быстрее, чем цена на недвижимость, и умерили свои запросы. Возобновился интерес к панельным домам. Покупатели стали менее требовательны к парковочным местам, к благоустройству. На первом плане – ценовой вопрос и условия финансирования. Наиболее ликвидны те жилые объекты, где больше всего небольших однокомнатных квартир, особенно при возможности рассрочки оплаты.
В силу изменения конъюнктуры застройщики ищут возможности для снижения себестоимости. Это отражается на архитектурных характеристиках объектов: вместо вентилируемого фасада – кирпичная кладка, вместо просторного холла – небольшой вестибюль. Но когда эта волна покатится в обратную сторону – обычно на восстановление рынка уходит 1-2 года, – возникнет дефицит комфортного жилья.
Марина Карпихина, руководитель департамента развития ЗАО «Родэкс-Северо-Запад»:
– На рынке загородной недвижимости, которую кризис подкосил на взлете, условия сегодня диктует покупатель. В условиях жесткой конкуренции застройщиков преимущества получают наиболее гибкие компании, которые имеют возможность предоставить тип продукта, востребованный на данный момент. Наша компания стала строить «дуплексы» с участком 3 сотки, и изменила концепцию 2-ой очереди поселка, уменьшив земельные участки.
Сейчас потребитель готов платить меньше, застройщик готов вкладывать меньше, и качество продукта, к сожалению, меняется: мы возвращаемся на уровень 2006 года. Некоторые продают участки без подряда, создавая будущие «шанхаи». Когда ситуация изменится, может оказаться, что ликвидных объектов будет мало. Но загородный рынок в принципе гибче. Можно ли быть уверенным, меняя в проекте вентилируемый фасад на кирпичную кладку, что такой дом будет востребован через три года? А рынок загородной недвижимости сможет приспособиться к изменению спроса быстрее.
Николай Пашков:
– В коммерческой недвижимости становятся более востребованными небольшие проекты, которые могут принести быструю отдачу, например, логистика класса С. В этом смысле мы действительно возвращаемся в 2006 год.
Сейчас очень важно поддержать объем предложения в жилищном строительстве. Именно поэтому сейчас рассматривается вопрос о значительном снижении цен на земельные участки, которые город будет выставлять на торги. Если не стимулировать предложение, эффект цикличности усилится. Тогда через 1,5-2 года возникнет острый дефицит предложения.
Илья Андреев:
– Из кризиса может вывести продолжение движения вперед. Поэтому востребованные инвестиционные проекты во всех отраслях экономики при должной государственной поддержке способны преодолеть негативные явления. Мы обладаем значительным потенциалом, что поможет нам стабилизировать ситуацию быстрее, чем это сделают в других европейских странах.
рубрика:
Бизнес
автор:
Константин Черемных
