Не в деньгах стимул

Участники рынка говорят, что в арсенале управленцев находится около полутора сотен способов нематериального мотивирования сотрудников. Однако в России культура мотивирования пока развита слабо.

Если в Европе традиции управления персоналом в условиях рыночной системы формировались десятилетиями, то в России такой опыт пока крайне мал.
«Строительный бизнес в нашей стране достаточно молодой, в нем не сложилась полностью культура работы с сотрудниками, культура мотивации и развития персонала, – делится Мария Кожинова, консультант компании «Анкор Недвижимость и строительство» в Санкт-Петербурге. – Многие процессы в HR-сфере здесь не выстроены четко, и далеко не многие компании понимают, что персонал удерживать надо и делать это нужно системно: планомерно мотивировать специалистов, содействовать их развитию и создавать комфортные условия на работе».
«Нужно различать стимулирование и мотивацию, – объясняет тренер-консультант студии hi-hume проектов «Ёрд» Алексей Аболмасов. – Первое – это действие, побуждающее выполнять какие-либо задачи. Это может быть и грубый окрик. А второе – это действие, которое способствует появлению внутреннего желания самому что-то сделать. Так вот, мотивации рядовых специалистов в российских компаниях нет».
«Если в крупных городах ставки рядовых работников бессовестно упали, то средний менеджмент, наоборот, ощущает «мотивационный диатез», – говорит Алексей Аболмасов. – Та часть работ, которую менеджеры должны делать по должностной инструкции, зачем-то дополнительно оплачивается. Это приводит к тому, что они становятся не готовыми качественно выполнять работу, входящую в их непосредственные обязанности. Компании зря тратят время, ресурсы и дискредитируют стимул».
Всего нематериальных стимулов существует около 150: от хорошо оборудованного рабочего места до преимуществ при определении времени отпусков. При этом только одна десятая этих способов реально используется, отмечает генеральный директор компании «ЦНИО-проект» Марк Подольский.
Именно использование большого количества нематериальных способов поощрения отличает европейскую систему мотивации от принятой в большинстве российских компаний. Еще одно отличие в том, что в международных компаниях мотивационная система очень прозрачна.
«В контрактах сотрудников четко прописано, кто, за что и сколько получает. Это касается и материальных вознаграждений, и социальных пакетов. В России же критерии получения бонусов зачастую абсолютно неясны, а процесс непоследователен, что приводит к демотивации, – сетует Людмила Мургулец, советник и профессор Стокгольмской школы экономики, председатель совета директоров ИГ «Планета капитал». – Поэтому если на Западе не принято обсуждать заработные платы, то в России зарплаты не принято скрывать».
И в-третьих, в европейских компаниях пристальное внимание уделяется развитию сотрудников. Люди непрерывно включены в процесс обучения, они постоянно проходят тренинги, курсы по повышению квалификации, объясняют эксперты.
Еще одна проблема мотивации, специфическая для строительной отрасли, – отсутствие у руководителей навыков общения с подчиненными. «70-80% увольняющихся из строительных организаций сотрудников называют причиной несложившиеся отношения с руководством», – говорит Марк Подольский.
«С другой стороны, западные компании в значительной степени бюрократизированы, тогда как в российских, особенно быстрорастущих организациях, есть место для инициативы, роста, предпринимательского поиска», – считает Людмила Мургулец.
Впрочем, стараясь обеспечить комфортные условия для работы персонала, важно не переусердствовать. Любые мотивационные системы должны соответствовать целям бизнеса, напоминают эксперты.