Поругаться с пользой

Корпоративные конфликты редко становятся достоянием широкой общественности, за исключением противостояний между собственниками компаний. На вопросы о конфликтах сотрудники тоже отвечают неохотно.

«Я не помню открытых конфликтов, происходивших в нашей компании, – говорит директор по развитию концерна «Питер» Иван Беркольцев. – Бывали только случаи, когда мы не срабатывались с сотрудниками, но расставались хорошо».

Между тем, по опросу портала Superjob.ru, увольняться из-за конфликта с руководством приходилось почти каждому третьему россиянину (28%), имеющему опыт работы, а около половины менеджеров по персоналу (48%) уверены, что у сотрудника, вступившего в конфронтацию с начальством, мало шансов сохранить работу.

К услугам тренеров для проведения курса по управлению конфликтами компании также обращаются часто.

«К нам обращаются как крупные корпорации, для которых тренинги по управлению конфликтами часто входят в программы по развитию компетенций, так и небольшие компании», – рассказывает директор по развитию ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Мария Велли.

На таких занятиях обучают навыкам того, как от противостояния перейти к сотрудничеству и суметь удержать себя в руках в стрессовой ситуации конфликта. 

Но психологическая сторона – далеко не главная во внутрикорпоративных распрях.

«Эти тренинги заказывают часто, но мы проводим их редко, – продолжает Мария Велли. – В большинстве случаев причина столкновений между подразделениями или руководителем и сотрудниками – в структурных противоречиях в компании. Поэтому я считаю эту программу вредной, ее название сбивает людей с толка, и фактически она не решает тех задач, которые ставит клиент».

«80% конфликтов связаны с организационным взаимодействием, – поддерживает Марина Шулепова, бизнес-тренер Института практической психологии «Иматон».– Это, например, проблемы конкуренции за ресурсы, столкновения, причиной которых является неудовлетворенность работой».

Однако именно на первом шаге, ведущем к разрешению ситуации, – этапе определения причин конфликта – большинство компаний и останавливается. Все дело в том, что они пытаются решать противоречия с помощью психологических методов, считают эксперты, и не готовы признавать и решать проблемы со структурой компании.

 

 

Конфликты возникают в любых развивающихся организациях. И если своевременно отличить бытовую ссору от системного сбоя и решить конфликт грамотно, он может принести пользу для бизнеса.

«Конфликт – это всегда благо, – уверен директор «Института коучинга» Александр Савкин. – Это как ядовитое растение, которое может оказаться лекарством, если знаешь, как его использовать».

Умение управлять конфликтами позволяет повышать лояльность персонала и эффективность его работы, переводить отношения в компании на качественно новый уровень. Но самое главное – конфликты помогают приобретать уникальные конкурентные преимущества, высвобождая инновационные идеи и демонстрируя слабые места компании.

«Любые организационные изменения начинаются либо с инициативы руководителя, либо с конфликта, – рассказывает  Марина Шулепова. – Например, конфликт представителя компании с клиентом может способствовать пересмотру сроков работы, процесса документооборота, понимания клиентоориентированности».

Для определения источника разногласий существуют техники, позволяющие вытаскивать «скелеты из шкафов» с сохранением лица и статуса конфликтующих сторон, говорит Александр Савкин. Например, самая простая из них – выстраивание цепочки ответов на вопрос «почему?» людьми, ответственными за какие-либо сбои в работе компании. «Почему существуют сложности в планировании? – Не хватает времени. – Почему не хватает времени?» И т. д. «На 3-4 уровне вопросов, как правило, обнаруживается источник конфликта», – свидетельствует Александр Савкин.

Адепты структурного подхода к управлению компанией считают, что вопросы отслеживания и решения конфликтов входят в задачи директора по развитию.

«Если он на своем месте, то запросто отличит разногласия между персоналиями от ошибки позиционирования, ошибки назначения, шума системы, зеркала процессного сбоя, зеркала эволюционного процесса», – утверждает руководитель единого центра коммуникаций Kinsmark Group Сергей Архипов.

 

 

При этом представители бизнеса к выявлению конфликтов относятся скептически.

«Учиться не может быть вредно, – говорит Иван Беркольцев. – Но умение находить общий язык – природное качество, оно либо дано, либо нет».

Лишь небольшая часть управленцев постоянно отслеживают морально-психологический климат в компании и правильно разрешают конфликты.

«Объективно говоря, единицы руководителей умеют управлять конфликтами с точки зрения перехода в эффективное русло взаимодействия», – подтверждает Марина Шулепова. Для этого как минимум необходимо не занимать позицию игнорирования противоречий, а всегда реагировать на их появление. «Руководителю необходимо иметь банк «недовольств», быть открытым к разным точкам зрения, не поддерживая ни одну из них», – считает госпожа Шулепова.

Кроме того, для руководителя важно эмоционально разделять позиции сторон, научить подчиненных описывать конфликтные ситуации и уметь отличать нормативные конфликты от форс-мажорных ситуаций, когда необходимо не выслушивать различные аргументы, а применять жесткие меры.

Столкновения можно использовать для решения кризисных ситуаций. Иногда руководители сами провоцируют конфликты.

«Причины могут быть разные: кто-то использует старую мудрость «разделяй и властвуй», кто-то старается «раскрутить» групповую динамику в коллективе с целью его сплочения, а кто-то стремится вытаскивать скрытые конфликты и решать их своевременно», – объясняет партнер консалтинговой компании Nova Team Илья Гируцкий.

В одном эксперты сходятся: если компания имеет положительный опыт самостоятельного решения конфликтов, а ее сотрудники не рассматривают наличие разногласий как зло, она становится гораздо более конкурентоспособной и чаще внедряет инновационные и смелые решения.