Уволить с тактом

Крупные строительные холдинги освоили инструмент аутплейсмента – «мягкого» увольнения сотрудников. Компании используют его, чтобы оставить о себе хорошее мнение в глазах эффективных руководителей проектов и топ-менеджеров, чей вклад в компанию оказался значительным.

Пик спроса на аутплейсмент пришелся на разгар кризиса – 2009 год. Тогда это было связано с массовыми сокращениями, однако с тех пор этот инструмент вошел в обиход крупных российских и западных компаний. «Среди наших клиентов более 10 представителей рынка недвижимости, преимущественно это компании – лидеры рынка», – соглашается руководитель направления Permanent Staffing компании Coleman Services Андрей Чулахваров.
«В нашей компании было несколько случаев работы в рамках аутплейсмента, – говорит ведущий менеджер по подбору персонала Avenir Executive Елена Камалетдинова. – Речь шла об иностранных компаниях и топ-менеджерах определенного возраста, с которыми по разным причинам хотели расстаться, но чей вклад в деятельность компании был значительным».
«Бывает, что по программе аутплейсмента расстаются с сотрудниками, которые закончили работу по строительным проектам, хорошо проявили себя, но новых проектов и, соответственно, работы для данных сотрудников у компании нет, – продолжает управляющий партнер рекрутинговой компании AVRIO Group Consulting Светлана Катаева. – Это делают крупные строительно-инвестиционные компании, которые заинтересованы в будущем, в поддержании своей позитивной репутации на рынке труда».
Пока что компании «смягчают» увольнение только особенно ценным сотрудникам. Это понятно – в среднем стоимость аутплейсмента составляет от 15 до 25% от годового дохода сокращаемого менеджера. И никаких гарантий того, что сотрудник заново будет трудоустроен, нет. «По нашей внутренней статистике, около 80% наших проектов по аутплейсменту заканчивались трудоустройством, но несмотря на эти довольно высокие показатели, важно понимать, что остаются 20%», – говорит Светлана Катаева.
«Аутплейсмент – это выгода более репутационная, чем экономическая, – поясняет господин Чулахваров. – Но при прочих равных условиях сотрудник предпочтет вернуться в ту организацию, с которой он сохранил добрые отношения. Как следствие, такой компании не нужно будет нести расходы по найму, адаптации и обучению нового сотрудника».
При этом у аутплейсмента существует и еще одна функция – избавиться от сотрудника незаметно для него самого. «Закрытый аутплейсмент встречается реже, но также имеет место быть, – рассказывает госпожа Катаева. – В этом случае компания хочет осторожно избавиться от «неудобного» сотрудника «чужими руками». Это более ювелирная работа, соответственно, стоимость закрытого аутплейсмента оценивается выше».
Директора по персоналу строительных компаний тему аутплейсмента стараются не комментировать. «Это понятно — скорее, об аутплейсменте заботятся не эйчары, а топ-менеджмент», – добавляет Елена Камалетдинова. К тому же число компаний, практикующих «мягкое» расставание с сотрудниками, очень мало. Участники рынка даже затрудняются оценить их число.
«Примеров аутплейсмента ни разу в своей практике не встречал, – удивляется генеральный директор и партнер консалтинговой компании Nova Team Вадим Жартун. – Чаще, наоборот, сотрудники при увольнении остаются должны компании, – например, компенсировать затраты на пройденное обучение».