«Эффективнее выращивать собственных руководителей, чем нанимать на стороне»

Директор по персоналу Группы ЛСР Полина Голубева рассказала корреспонденту «Строительного Еженедельника» Антонине Асановой об HR-стратегии и подходе холдинга к повышению профессионального уровня своих сотрудников.

– Чем больше компания – тем больше и возможностей, и задач у департаментов по персоналу. Расскажите, какие у вас приоритеты развития.
– Группа ЛСР – действительно крупная компания. На сегодняшний день у нас работает около 16 тыс. человек. Большая часть из них, конечно, в нашем домашнем регионе, в Санкт-Петербурге. Несмотря на общепринятое мнение о том, что на строительном рынке ощущается недостаток профессиональных кадров, в ЛСР работают высококвалифицированные сотрудники. На мой взгляд, у нас одна из самых сильных команд в стране. Тем не менее задача нашей дирекции – это повышение профессионализма рабочих и развитие управленческих компетенций и лидерских качеств наших менеджеров. Кроме того, мы проводим серьезную работу по подготовке внешнего кадрового резерва – активно сотрудничаем с профильными средними учебными заведениями и вузами.

– Какие ноу-хау вы внедряете, работая в этом направлении?
– Одно из самых эффективных новшеств в нашей компании – реорганизация учебного центра и создание на его основе центра оценки и развития персонала. Учебный центр был создан в Группе ЛСР еще в 2004 году и традиционно занимался обучением среднего и линейного персонала управленческим и технологическим навыкам. Год назад для того, чтобы сделать обучение более целенаправленным, было принято решение реорганизовать учебный центр в центр оценки и развития, для того чтобы обучение было напрямую связано с результатами оценки персонала. Сотрудник, получивший обратную связь по результатам такой оценки, более осознанно и ответственно относится к предлагаемому ему обучению, что делает процесс более эффективным.

– То есть вы считаете, что эффективнее выращивать руководителей самостоятельно, а не перекупать у конкурентов, хотя последний путь и дешевле?
– Безусловно, эффективнее выращивать. Мы приглашали руководителей с внешнего рынка, но это единичные примеры. Структура нашей компании очень сложная и многогранная, фактически это целая строительная отрасль, начинающаяся с добычи и производства строительных материалов до непосредственно строительства и передачи потребителям уже готового жилья. И для того чтоб стать успешным руководителем, надо хорошо понимать и чувствовать процессы, происходящие в компании.
К слову сказать, в нашем центре оценки и развития персонала проводится подготовка кадрового резерва Группы ЛСР. Нами разработана ежегодная программа для перспективных руководителей «Компетентный менеджер», которая готовит слушателей к эффективному управлению людьми и бизнес-процессами. За 9 месяцев обучение проходят 20-25 наиболее перспективных менеджеров среднего звена, прошедших предварительную оценку своих управленческих компетенций. По итогам обучения «студенты» защищают самостоятельно разработанные проекты, направленные на внедрение инноваций либо на усовершенствование процессов в группе. В качестве экзаменаторов выступают топ-менеджеры холдинга. Для линейных менеджеров это хороший шанс продемонстрировать профессиональные качества, предложить свои идеи для внедрения их в компании. Кстати, часть таких идей – кажется, раньше их называли «рационализаторскими» – действительно внедряются. Мы считаем это очень перспективным и полезным для компании. В этой связи в 2010 году была учреждена специальная премия «Развитие», предполагающая достаточно внушительный премиальный фонд. Предложить свои проекты на рассмотрение могут все желающие сотрудники компании.

– Можно ли сравнить эту программу с MBA?
– Наверное, сравнивать нашу программу с MBA нельзя, поскольку цели и аудитория слушателей разные. Программы MBA рассчитаны в основном на уровень топ-менеджеров, а наши – для линейных руководителей. Хотя планы дальнейшего развития и повышения уровня наших программ есть.

– Выпускники корпоративного центра развития быстро получают повышение?
– Успешное прохождение оценки или включение в кадровый резерв не является безусловным обещанием повышения. В первую очередь это возможность заявить о себе, о своем потенциале.

– Можно ли оценить стоимость обучения одного менеджера?
– Точную цифру подсчитать достаточно сложно. Безусловно, обучение собственными силами дешевле аналогичного на открытом рынке. Но эффективность обучения внутри компании несравнимо выше. Инвестиции в обучение – одна из самых больших статей HR-бюджета, не считая, конечно, фонда оплаты труда.
В Группе ЛСР обучение расценивается как важный механизм повышения производительности и результативности труда, эффективности и конкурентоспособности компании в целом. Затраты на обучение сотрудников в 2011 году составили около 16,5 млн рублей.
В общей сложности различные обучающие программы прошли около 2 тыс. сотрудников холдинга – это менеджеры и рабочие – и проведена оценка управленческих компетенций около 100 руководителей. Обучение рабочих ведется в отдельных учебных центрах на предприятиях. Они лицензированы и в целом имеют право предоставлять услуги по обучению на внешний рынок. Но пока мы этого не делаем – центры и так достаточно загружены работой.

– Вы выращиваете собственных менеджеров. А конкуренты пытаются переманить ваши кадры?
– Пытаются, но безуспешно. Сотрудников привлекает и удерживает масштаб наших задач и проектов, стабильность, полностью белая зарплата на уровне не ниже средней по рынку, а по многим направлениям и выше. Как ни странно это говорить, но белая зарплата все еще остается большим преимуществом. Кроме того, у нас хороший социальный пакет, социальные гарантии, мы предоставляем возможность получить неплохую медицинскую страховку, причем не только для самих сотрудников, но и для членов их семей. Очень важным для многих является престиж и бренд самой Группы ЛСР. И мы очень серьезно относимся к формированию имиджа компании как ответственного работодателя.

– Как поддерживаете HR-бренд?
– Большая часть усилий по поддержке HR-бренда сосредоточена внутри холдинга. Ничто не работает на известность и престиж компании так хорошо, как положительные отзывы сотрудников, которые работают долго и довольны своим местом. Средний стаж работы в группе приближается к 10 годам. Это очень хороший показатель не только для Северо-Запада, но и для России в целом. Также у нас существует масса средств коммуникации с сотрудниками и поддержки корпоративной культуры группы, объединяющей все предприятия и подразделения, – это интранет-портал, корпоративная газета «Время ЛСР», система внутреннего награждения и поощрения. И безусловно, возможность повышать свой профессиональных уровень.

– На строительном рынке Петербурга у ЛСР самый богатый опыт поглощения и слияния. Как это происходит с точки зрения организации работы персонала?
– Сейчас в группе идет процесс реорганизации и укрупнения бизнес-единиц. Рабочий персонал этот процесс практически не затрагивает. В основном меняется структура управления. Кстати, здесь мы также используем результаты оценки компетенций руководителей. В определенных случаях на ее основе производится перераспределение функций менеджеров, ротация кадров. Этот процесс крайне полезен для компании, он повышает квалификацию и стоимость самих сотрудников на рынке. К тому же для успешных ключевых руководителей, управляющих и среднего менеджмента возникает возможность карьерного роста.

– Процесс реорганизации означает сокращение сотрудников?
– Принимая решение о реорганизации компании, цели сократить численность персонала, выполняющего важные функции, у нас не было. Скорее это перераспределение. Мы стремимся оптимизировать бизнес-процессы и свести воедино некоторые дублирующие друг друга функции. Наряду с процессом формирования бизнес-единиц в компании происходит централизация поддерживающих функций – юридического, бухгалтерского, IT-обслуживания и т. д. Это и есть основные зоны дублирования функций, которые централизуются. При этом компания растет, и квалифицированные сотрудники нам постоянно необходимы.