Ирина Шиткова: «Специфика бизнеса – в частом изменении штата сотрудников»
24.09.2012
В Петербурге появляется все больше обучающих программ в сфере недвижимости. По данным исследования NAI Becar, общее количество изучающих их студентов достигает 200-250 человек ежегодно. Генеральный директор компании «МТЛ. Управление недвижимостью» Ирина Шиткова рассказала корреспонденту «Строительного Еженедельника» Антонине Асановой о ситуации на рынке труда в сфере управления недвижимостью.
– Ирина Николаевна, расскажите о ситуации с персоналом на рынке управления недвижимостью, чувствуете ли дефицит специалистов?
– Не могу сказать, что мы испытываем особенные трудности с поиском и подбором специалистов. Как и во многих отраслях, наиболее сложная ситуация – с закрытием вакансий технического персонала, в частности инженеров первой категории, отвечающих за эксплуатацию сразу нескольких объектов. К сожалению, даже техникумы и профучилища не полностью закрывают эти позиции. В основном на них работают люди с постсоветского пространства, молодежи в этой отрасли мало.
С административным персоналом проще. Это не очень высокооплачиваемые позиции, текучесть кадров высока, но менеджеров готовят множество техникумов, приходят студенты вузов.
Что касается управляющих, готовить их профессионально вузы – политех, Академия госслужбы – начали сравнительно недавно. Поэтому у специалистов, работающих в этой сфере, зачастую за плечами экономическое, строительное, техническое образование. Но если у человека в целом есть хватка, понимание ситуации, жизненный опыт, можно достаточно быстро понять специфику профессии. Неплохие управляющие получаются из отставных военных или амбициозных менеджеров по работе с арендаторами. Недавно был случай, когда сотрудница сделала такую карьеру после 3 лет работы на позиции среднего уровня. К сожалению, уже опытных специалистов на собеседования приходит мало. В основном это управляющие внутренних компаний, работавшие, например, с не востребованной по назначению недвижимостью предприятий. Они, к сожалению, не являются теми управляющими, которых хотят видеть собственники на своих объектах. Но все-таки профессиональные управляющие на рынке есть, и в среднем закрыть такую вакансию можно в течение месяца.
– А какова специфика работы управляющего?
– Позиция управляющего сложная в том смысле, что он стоит между интересами собственника, арендатора и самой управляющей компании. Для этой профессии требуется достаточно объемный, разносторонний багаж знаний. Это уже не управленец среднего звена. Он должен обладать техническими, экономическими знаниями, владеть документооборотом, быть хорошим психологом, продажником: работа управляющего – в значительной степени работа с продажами, он продает свои услуги и собственнику помещений, и арендатору. Но самое важное – управляющий всегда работает на выезде и принимает очень много самостоятельных решений, отражающихся на репутации компании. Именно поэтому на объекты внешнего управления я бы скорее предпочла взять человека без опыта работы в сфере недвижимости и попытаться его обучить. Если у человека уже есть опыт, контролировать его управленческие решения тяжело. Кроме того, специфика бизнеса – в частом изменении штата сотрудников. Когда расторгается договор на обслуживание объекта, персонал приходится увольнять – держать его невозможно. Если же мы заходим на объект, у нас, наоборот, появляются позиции.
– Что может случиться, если взять на позицию управляющего недостаточно профессионального человека?
– У нас были такие ситуации. Мы зашли на управление многоквартирным домом и взяли по рекомендации человека, курировавшего работу с многоквартирными домами в муниципальном органе управления. Но оказалось, что новый сотрудник не справляется, ему не хватило практики общения, он не смог найти общий язык с жильцами. Подобные просчеты при подборе управляющих могут вылиться в конфликты с собственниками, в масштабный отток арендаторов. Но самое страшное – неудачный опыт управления может нанести удар по репутации компании. И если восстановить ее за короткий промежуток времени не удастся, компания будет откинута назад. У нас очень маленький рынок, и мы с большим трудом завоевываем доверие собственников.
– Как вы обучаете новых управляющих?
– Новому человеку, пришедшему на позицию управления, мы выдаем план-задание на испытательный срок, три месяца, который пошагово описывает, чего бы мы хотели от этого человека каждую неделю. За обучением следит и помогает куратор. Если объект достаточно крупный, эта работа оплачивается в размере 10-15% от зарплаты нового управляющего.
– А как обучаете уже работающий персонал?
– Для управляющих у нас есть ежемесячные мастер-классы. Например, сейчас мы своими силами изучаем бизнес-энциклопедию управления недвижимостью, рассматриваем примеры, которые есть в городе, зарубежный опыт. К специализированным вопросам мы привлекаем специалистов других служб: технических, охраны, бухгалтерии. Поскольку в нашем управлении есть внешние объекты, на которых очень отличаются требования, отношения с собственниками, управляющие обмениваются опытом, проблемами. Примерно такие же мастер-классы проходят для специалистов среднего звена, родственных структур. Также делаем выездные мастер-классы в конкретных бизнес-центрах, проводим тренинги по продажам.
– Переманиваете сотрудников из других компаний?
– Нет, несмотря на то что на одном рынке работает много компаний, требования и миссии, режимы, регламенты у них очень отличаются. А управляющие – это достаточно амбициозные, состоявшиеся люди. И человек на собеседовании часто сам не дает возможности понять, что он готов работать в новой компании на новых условиях. У нас был опыт прихода в бизнес-центры, которые ранее находились под управлением других компаний. И были случаи, когда к нам поступало предложение оставить позицию управляющего за человеком, который уже занимал эту должность. Но этот опыт оказался отрицательным. Поэтому мы стараемся не переманивать персонал, а готовить его самостоятельно под наши задачи.
– Как мотивировать таких амбициозных сотрудников?
– У нас стандартные способы мотивирования, зарплата средняя по рынку. Результативных сотрудников поощряем премиями, подарками, полисами ДМС и выездами за рубеж. Мы открыты креативным идеям любых сотрудников – готовы рассматривать предложения, воплощать их и делиться доходностью в случае внедрения финансово эффективного решения. Кроме того, периодически мы проводим ротацию управляющих и перемещаем особенно успешных на новые объекты в случае их появления.
– Были случаи, когда управляющие основывали собственный бизнес?
– Да, у нас есть такой опыт. Бороться с этим невозможно. Можно только завоевывать новые объекты, составлять здоровую конкуренцию небольшим компаниям.
– Сколько человек нужно для управления и обслуживания одного бизнес-центра?
– В среднем в бизнес-центре площадью 3,5-5 тыс. кв. м работает 12-15 человек, включая администратора, менеджера по аренде, инженера, мастер-хауса, уборщиков, охранников. У нас минимизировано до невозможности число персонала на объектах. Хотя современные системы диспетчеризации, автоматизации, когда жизнеобеспечение всех систем здания поддерживает автоматика, а в случае сбоя какой-то системы на телефон инженера приходит смс, и он просто вызывает соответствующие службы, способны еще более оптимизировать штат обслуживающего персонала, заменить 5-6 человек одним сотрудником. Но это требует высоких первоначальных затрат от собственника при проектировании, строительстве и оснащении бизнес-центра. Пока у нас в обслуживании полностью автоматизированных объектов нет.
– Ирина Николаевна, расскажите о ситуации с персоналом на рынке управления недвижимостью, чувствуете ли дефицит специалистов?
– Не могу сказать, что мы испытываем особенные трудности с поиском и подбором специалистов. Как и во многих отраслях, наиболее сложная ситуация – с закрытием вакансий технического персонала, в частности инженеров первой категории, отвечающих за эксплуатацию сразу нескольких объектов. К сожалению, даже техникумы и профучилища не полностью закрывают эти позиции. В основном на них работают люди с постсоветского пространства, молодежи в этой отрасли мало.
С административным персоналом проще. Это не очень высокооплачиваемые позиции, текучесть кадров высока, но менеджеров готовят множество техникумов, приходят студенты вузов.
Что касается управляющих, готовить их профессионально вузы – политех, Академия госслужбы – начали сравнительно недавно. Поэтому у специалистов, работающих в этой сфере, зачастую за плечами экономическое, строительное, техническое образование. Но если у человека в целом есть хватка, понимание ситуации, жизненный опыт, можно достаточно быстро понять специфику профессии. Неплохие управляющие получаются из отставных военных или амбициозных менеджеров по работе с арендаторами. Недавно был случай, когда сотрудница сделала такую карьеру после 3 лет работы на позиции среднего уровня. К сожалению, уже опытных специалистов на собеседования приходит мало. В основном это управляющие внутренних компаний, работавшие, например, с не востребованной по назначению недвижимостью предприятий. Они, к сожалению, не являются теми управляющими, которых хотят видеть собственники на своих объектах. Но все-таки профессиональные управляющие на рынке есть, и в среднем закрыть такую вакансию можно в течение месяца.
– А какова специфика работы управляющего?
– Позиция управляющего сложная в том смысле, что он стоит между интересами собственника, арендатора и самой управляющей компании. Для этой профессии требуется достаточно объемный, разносторонний багаж знаний. Это уже не управленец среднего звена. Он должен обладать техническими, экономическими знаниями, владеть документооборотом, быть хорошим психологом, продажником: работа управляющего – в значительной степени работа с продажами, он продает свои услуги и собственнику помещений, и арендатору. Но самое важное – управляющий всегда работает на выезде и принимает очень много самостоятельных решений, отражающихся на репутации компании. Именно поэтому на объекты внешнего управления я бы скорее предпочла взять человека без опыта работы в сфере недвижимости и попытаться его обучить. Если у человека уже есть опыт, контролировать его управленческие решения тяжело. Кроме того, специфика бизнеса – в частом изменении штата сотрудников. Когда расторгается договор на обслуживание объекта, персонал приходится увольнять – держать его невозможно. Если же мы заходим на объект, у нас, наоборот, появляются позиции.
– Что может случиться, если взять на позицию управляющего недостаточно профессионального человека?
– У нас были такие ситуации. Мы зашли на управление многоквартирным домом и взяли по рекомендации человека, курировавшего работу с многоквартирными домами в муниципальном органе управления. Но оказалось, что новый сотрудник не справляется, ему не хватило практики общения, он не смог найти общий язык с жильцами. Подобные просчеты при подборе управляющих могут вылиться в конфликты с собственниками, в масштабный отток арендаторов. Но самое страшное – неудачный опыт управления может нанести удар по репутации компании. И если восстановить ее за короткий промежуток времени не удастся, компания будет откинута назад. У нас очень маленький рынок, и мы с большим трудом завоевываем доверие собственников.
– Как вы обучаете новых управляющих?
– Новому человеку, пришедшему на позицию управления, мы выдаем план-задание на испытательный срок, три месяца, который пошагово описывает, чего бы мы хотели от этого человека каждую неделю. За обучением следит и помогает куратор. Если объект достаточно крупный, эта работа оплачивается в размере 10-15% от зарплаты нового управляющего.
– А как обучаете уже работающий персонал?
– Для управляющих у нас есть ежемесячные мастер-классы. Например, сейчас мы своими силами изучаем бизнес-энциклопедию управления недвижимостью, рассматриваем примеры, которые есть в городе, зарубежный опыт. К специализированным вопросам мы привлекаем специалистов других служб: технических, охраны, бухгалтерии. Поскольку в нашем управлении есть внешние объекты, на которых очень отличаются требования, отношения с собственниками, управляющие обмениваются опытом, проблемами. Примерно такие же мастер-классы проходят для специалистов среднего звена, родственных структур. Также делаем выездные мастер-классы в конкретных бизнес-центрах, проводим тренинги по продажам.
– Переманиваете сотрудников из других компаний?
– Нет, несмотря на то что на одном рынке работает много компаний, требования и миссии, режимы, регламенты у них очень отличаются. А управляющие – это достаточно амбициозные, состоявшиеся люди. И человек на собеседовании часто сам не дает возможности понять, что он готов работать в новой компании на новых условиях. У нас был опыт прихода в бизнес-центры, которые ранее находились под управлением других компаний. И были случаи, когда к нам поступало предложение оставить позицию управляющего за человеком, который уже занимал эту должность. Но этот опыт оказался отрицательным. Поэтому мы стараемся не переманивать персонал, а готовить его самостоятельно под наши задачи.
– Как мотивировать таких амбициозных сотрудников?
– У нас стандартные способы мотивирования, зарплата средняя по рынку. Результативных сотрудников поощряем премиями, подарками, полисами ДМС и выездами за рубеж. Мы открыты креативным идеям любых сотрудников – готовы рассматривать предложения, воплощать их и делиться доходностью в случае внедрения финансово эффективного решения. Кроме того, периодически мы проводим ротацию управляющих и перемещаем особенно успешных на новые объекты в случае их появления.
– Были случаи, когда управляющие основывали собственный бизнес?
– Да, у нас есть такой опыт. Бороться с этим невозможно. Можно только завоевывать новые объекты, составлять здоровую конкуренцию небольшим компаниям.
– Сколько человек нужно для управления и обслуживания одного бизнес-центра?
– В среднем в бизнес-центре площадью 3,5-5 тыс. кв. м работает 12-15 человек, включая администратора, менеджера по аренде, инженера, мастер-хауса, уборщиков, охранников. У нас минимизировано до невозможности число персонала на объектах. Хотя современные системы диспетчеризации, автоматизации, когда жизнеобеспечение всех систем здания поддерживает автоматика, а в случае сбоя какой-то системы на телефон инженера приходит смс, и он просто вызывает соответствующие службы, способны еще более оптимизировать штат обслуживающего персонала, заменить 5-6 человек одним сотрудником. Но это требует высоких первоначальных затрат от собственника при проектировании, строительстве и оснащении бизнес-центра. Пока у нас в обслуживании полностью автоматизированных объектов нет.
рубрика:
Управление и рынок труда
