Через тернии к менеджменту проектов

Проведение организационных изменений и внедрение проектного менеджмента – процесс сложный, долгий и затратный, но строительные компании согласны идти на это.

Появление проектного управления в девелопменте имеет давнюю историю. В компании «АйБи Групп» внедрение этого подхода началось еще в 2000 году. А два года назад председатель совета директоров ГК «Эталон» Вячеслав Заренков выпустил учебник-книгу «Управление проектами», основанную на опыте проектной работы в холдинге.
«Такие отрасли, как строительство, медиа, IT, в принципе, имеют проектный характер бизнеса, – говорит директор по развитию и внешним связям ИМИСП Дмитрий Павлов. – И так или иначе управление проектами в таких компаниях существует. Только либо на уровне хаотичных и общих представлений, либо на более высокой ступени. А чем сложнее, конкурентнее становится рынок, тем более квалифицированными приходится становиться компаниям».
«Потребность в технологии проектного управления появляется тогда, когда встает во­прос о создании качественного, хотя, может быть, и не всегда уникального товара, работы, услуги, – считает генеральный директор ООО «Ай Би Ритейл» Дмитрий Бердиган. – У нас по-другому работать просто невозможно – в коммерческой недвижимости каждый объект, каждый проект – штучный продукт, а новое в здании может появляться не только до самого открытия дверей, но даже и после открытия».
В «АйБи Групп» у стартовавшего проекта сразу появляется персональный менеджер-куратор, который координирует деятельность специалистов и различных подразделений холдинга, руководит ходом реализации проекта и лично отвечает за результат либо «головой», либо бонусом, рассказывает господин Бердиган. Тогда как остальным сотрудникам холдинга вменяется в обязанность выполнять поручение руководителя проекта в рамках своих профессиональных компетенций вне зависимости от названия должности.
При этом внедрять и обучаться такой технологии управления можно разными способами: с помощью консалтинга, самообразования, переманивая сотрудников из других компаний или приобретая корпоративные программы обучения. Главное, приверженцем проектного менеджмента в первую очередь должен стать генеральный директор компании. Затем должна обучиться команда топов: финансовый, коммерческий, IT директоры и директор по производству, объясняет Дмитрий Павлов. И уже после этого новые знания должны вливаться в средний менеджмент. При этом сэкономить не получится – так, в «СПб Реновация» за 2011 год обучение проектному менеджменту прошли почти 200 человек.
«Основной трудностью на первом этапе внедрения проектного менеджмента была ломка стереотипов – все-таки 10 лет компания работала в классической вертикальной системе управления, – делится генеральный директор компании «Ленстройтрест» Александр Лелин. – Также очень непросто идет внедрение и отлаживание новой системы бизнес-процессов. Меняется взаимодействие между людьми, между структурами внутри компании, по-другому перераспределяется ответственность. Не все приживается сразу и без проблем».
И тем не менее внедрение технологии менеджмента проектов необходимо, уверены в компании. «Это требование времени, требование рынка, – говорит Александр Лелин. – Мы уверены, что масштабные девелоперские проекты или любые другие проекты с длительным сроком выполнения могут эффективно реализовываться только в системе проект­ного управления».