Проблемы на местах

Участники рынка говорят о том, что развивать проекты в регионах непросто, так как существует ряд проблем: недостаток квалифицированных кадров на местах и необходимость удаленно контролировать работу регионального офиса.

Екатерина Аридова, региональный директор по персоналу и административным вопросам компании Colliers International, говорит, что рынок консалтинга в недвижимости очень узок, и международные компании, которые предъявляют повышенные требования к профессиональным навыкам сотрудников, сталкиваются с кадровым голодом.
Другая проблема, связанная с дистанцией и кадрами, по словам госпожи Аридовой, может быть в том, чтобы замотивировать менеджера приехать и пробыть полгода, например, в Воронеже. «Необходима личностная мотивация, сотруднику важно понимать свои перспективы после реализации данного проекта. Поэтому одной из основных проблем является сохранение системы мотивации как сотрудников на местах, так и сотрудников, которые уезжают работать в другие города», – отмечает Екатерина Аридова.
К тому же, работа на удаленных региональных стройках лишает HR-cлужбу того объема живого общения, которое она может позволить себе, работая в Санкт-Петербурге, сетует Диана Розова, директор по персоналу компании STEP.
«Аттестационные встречи, подведение итогов испытательного срока, вводные беседы с новыми сотрудниками, встречи с командой проекта приходится воплощать в жизнь при помощи использования видео-конференции и IP-канала телефонной связи. Специалисты HR-службы ездят в командировки на региональные стройки и, где это возможно, стараются переходить на письменную форму общения с сотрудниками, работающими в регионе. Часть функций HR мы делегируем менеджерам на местах, предварительно проведя для них соответствующие тренинги. На этих тренингах мы преподаем руководителям самые простые практики HR, в основном, особенности поведения во время собеседования», – делится опытом госпожа Розова.
Мила Головченко, руководитель пресс-службы HeadHunter по СЗФО, добавляет, что важным, как с точки зрения управления, так и технической организации труда, остается вопрос влияния удаленности на эффективность работы дистанционной команды. «С одной стороны, важны четкие регламенты, бизнес-процессы, распределение функционала, с другой, – нужны инструменты, которые позволяют сделать процесс работы слаженным, – рассуждает госпожа Головченко. – Сегодня существует большое количество IT-инструментов для оптимизации удаленной совместной работы, контроля основных показателей бизнеса и работы подчиненных. Мобильные устройства, современные программные продукты, облачные технологии, терминальный доступ, распределенный доступ к документам и принципы совместной работы, при наличии постоянного доступа в Интернет, позволяют всегда быть на связи».
По словам Натальи Скаландис, управляющего директора по PM NAI Becar в Санкт-Петербурге, главная проблема, с которой сталкиваются все компании, управляющие дистанционными проектами, – это контроль. «В лучшем случае, в компании должны существовать единые программы хранения документации или программы, позволяющие осуществлять удаленно функции, не нарушая при этом рабочий процесс. В случае отсутствия данных систем контроля можно предложить еженедельные совещания, которые помогут выявить проблемы и решить их в кратчайшие сроки», – полагает госпожа Скаландис.
«Дистанционный контроль всегда сложнее, чем контроль при нахождении на местах. Так как это, прежде всего, ответственность сотрудников, это то, как они подходят к своим обязанностям, работают ли они хорошо только, когда начальство приехало, или они достаточно замотивированы и у них поставлены правильные цели, чтобы работать грамотно и хорошо не под гнетом кнута, а самостоятельно. Правильная мотивация сотрудников на местах – это одна из главных проблем», – считает госпожа Аридова.