Заслужить преданность

Залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения сотрудников, считают эксперты. Высокая заработная плата и различные материальные бонусы – то, чем, по данным опроса HeadHunter, чаще всего (в 44% случаев) привлекает сотрудников разных должностей новый работодатель. Перспективу карьерного роста как причину выбора того или иного работодателя отметила лишь треть опрошенных сотрудников петербургских компаний. Между тем на лояльность персонала к текущему месту работы влияют и нематериальные факторы, среди которых интересные задачи и работа, свободный график, повышение по карьерной лестнице, говорит Мила Головченко, руководитель пресс-службы HeadHunter по СЗФО. Надежда Калашникова, директор по развитию Компании Л1, отмечает, что в вопросах формирования лояльности немонетарная мотивация играет даже большую роль, чем виды и размеры материального вознаграждения. «Известно, что приходим мы на работу за деньгами, а остаемся почему-то еще… Вот это «почему-то еще» и достигается немонетарной мотивацией. Кроме этого, на лояльность хорошо влияет узнаваемость бренда компании и ее лидирующие позиции в своем сегменте рынка, а также активная социальная позиция», – считает госпожа Калашникова. По словам Татьяны Нефедовой, руководителя отдела по работе с персоналом бизнес-единицы «ЛСР. Недвижимость – Северо-Запад», среди регулярных мер, формирующих лояльность сотрудников, лидируют стабильные условия работы: полностью «белая» зарплата, удобный рабочий график, комфортное рабочее место, наличие социального пакета, возможность профессионального совершенствования и т. д. Есть и система периодических мотиваторов, таких как интересная корпоративная жизнь, богатая событиями и дающая возможность сотрудникам проявить себя, добавляет госпожа Нефедова. Мария Бархатова, директор по персоналу O2 Development, рекомендует начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет. Екатерина Аридова, директор по персоналу и административным вопросам Colliers International в России, полагает, что формирование лояльности – это прежде всего инвестиции в корпоративную культуру, в систему наставничества, чтобы более опытные сотрудники могли обучать более молодых. Кроме этого, важен общий позитивный психологический настрой, который идет сверху, добавляет Вера Соснина, менеджер по персоналу АРИН. По мнению Елены Пешехоновой, директора по персоналу ЗАО «Ленстрой­трест», залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Подход к формированию лояльности зависит от должности сотрудников. У разных категорий сотрудников доминируют определенные системы мотивации: например, для руководителей направлений, как правило, важны интересные сложные задачи и профессиональное признание, линейным сотрудникам – сплоченный и дружный коллектив, в котором приятно работать, что, безусловно, учитывается при планировании корпоративных мероприятий, говорит Татьяна Нефедова. Однако базовая часть ценностей, по ее словам, разделяется всеми категориями сотрудников – это стремление получать стабильный доход, социальные льготы, ощущать, что его работа необходима компании. Елена Пешехонова добавляет, что высшее руководство или топы должны обладать самым высоким уровнем лояльно­сти – это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности. Мировой опыт управления персоналом показывает отечественным эйчарам, что им еще есть куда расти. Сергей Богданчиков, управляющий дирек­­­­тор ORIGINCAPITAL, отмечает, что на Востоке лояльность сотрудников доведена до предела. В Японии существует семейная преемственность и лояльность к компании – сотрудники устраиваются на работу в одну компанию и работают в ней до конца своей профессиональной деятельности, рассказывает господин Богданчиков. Елена Пешехонова приводит данные зарубежных исследований: «Английские специа­листы установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6-7 тыс. фунтов». В России, по данным социологических опросов, примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании. «Экономический спад повысил лояльность российских работников по отношению к их работодателям, однако в то же время уровень вовлеченности людей в рабочий процесс в России самый низкий в мире, – рассказывает Елена Пешехонова. – Роль руководителей для наших соотечественников в несколько раз менее значительна, чем в других странах мира. Например, в Европе и Северной Америке роль руководителей для сотрудников оказалась в два раза важнее, а в Азиатско-Тихоокеанском регионе – в три раза важнее, чем в России».