Вопрос номера

В Петербурге стартует новый строительный сезон. В этот раз он проходит в непростых финансово-экономических условиях. Мы поинтересовались у участников, есть ли у них рецепт, как остаться на плаву в кризис.

Николай Ватин, директор Инженерно-строительного института СПбПУ:
– Кризис – хороший повод перетряхнуть коллектив. Посмотрите, от кого давно можно было бы избавиться, но не хватало времени. Кризис – это неполная загрузка вашей организации, используйте эту временную паузу. Проведите перестройку всей IT-структуры вашего бизнеса. Обновите подходы. В проектировании это переход на сквозное 3D-параметрическое проектирование для тех, кто этого еще не сделал. Возьмите свежих молодых людей с неистраченной энергией, бодростью и свежим запасом новых знаний. Можно взять студентов старших курсов элитных вузов, это не будет очень накладно, но таким образом вы заложите предпосылки последую­щего роста. Посмотрите, кто из персонала вам нужен, кто для вас стратегически важен, и отправьте этих людей на переподготовку, повышение квалификации – не за корочками, а за знаниями. И займитесь наконец повышением своего уровня. Поступите в заочную магистратуру по направлению «строительство», опубликуйте научно-технические статьи, подготовьте и защитите диссертацию.

Евгений Каур, управ­ляющий директор компании LCMC:
– В первую очередь необходимо грамотно распределить рабочие ресурсы. Когда на предприятии работает профессиональная команда специалистов, каждый из которых выполняет определенную важную функцию, общий процесс будет оптимизирован и сплоченная работа принесет результаты даже в такой сложный период. Во-вторых, нужно располагать лишь собственными средствами, не стоит пользоваться заемными ресурсами или кредитами при реализации проектов. В условиях когда российская валюта нестабильна, неизвестно, в какую сумму могут обернуться проценты по кредитам и займам. И третий важный момент – это работа с надежными партнерами, проверенными временем.

Ольга Шарыгина, управляющий директор департамента управления активами (Asset Management) NAI Becar:
– Любому бизнесу (кроме экспортеров) следует пересмотреть и уменьшить свои расходы, так как доходы в любом случае сократятся. Необходимо подумать над сутью бизнеса: будет ли продукт или услуга компании востребованы у целевой аудитории в кризис или следует внести какие-либо изменения/перейти из дорогого в средний ценовой сегмент. Я рекомендую также сосредоточиться на сотрудниках компании, поскольку даже в высокотехнологичном бизнесе люди остаются самым ценным ресурсом. Если у компании есть свободные ресурсы, то следует подумать о диверсификации бизнеса, так как в кризис можно заключить очень выгодные сделки.

Виталий Никифоров­ский, вице-президент группы компаний Springald:
– Рецепт прост: меньше кредитов, в идеале их вообще быть не должно. Руководство компании должно повременить с покупкой «Бентли» и «Роллс-ройсов» – лучше присмотреться к имуществу умирающих конкурентов. А сотрудники компании должны четко осознавать, куда идет компания, что она есть, и осознавать, что выгрести в кризис можно, только если грести одной командой в такт.

Лев Каплан, вице-президент, директор «Союзпетростроя»:
– Во-первых, необходимо реально оценить свои возможности и ставить перед собой только достижимые цели. Во-вторых, изыскать возможность удешевления и ускорения строительства, привлекая на субподряд компании малого и среднего бизнеса. В-третьих, принимать активное участие в общественной жизни строительного комплекса города, с тем чтобы иметь возможность влиять на решение насущных проблем отрасли. Вместе мы можем больше!

Максим Гладких-Родионов, генеральный директор аудиторской компании «Уверенность»:
– Не нужно снижать активность. Наоборот, как можно больше потенциальных клиентов должно узнать о существовании компании. И вот почему. Сокращая издержки, многие компании-клиенты пересматривают свои отношения с подрядчиками. И если в их поле зрения попадет фирма, оказывающая услуги сравнимого качества, но за меньшие деньги, то высока вероятность того, что клиент рассмот­рит вариант перехода на обслуживание именно к ней. И здесь речь не о демпинге, а об охвате клиентов, ранее пользующихся более дорогими услугами более «раскрученных» компаний. Конечно, нужно обеспечивать высокое качество обслуживания, а значит, повышать производительность труда. Например, в нашей сфере залог высокой производительности – максимальная автоматизация всех процессов. Этим, по-моему, и следует заниматься, невзирая на то что расходы на автоматизацию будут достаточно высокими.
Справедливости ради следует отметить, что те компании, которые не уделяли должного внимания именно производительности труда в предыдущие годы, окажутся, если уже не оказались, в весьма тяжелом положении. Но их клиенты ведь не перестали нуждаться в услугах – просто они теперь хотят получить приемлемое качество за адекватные деньги. Иными словами, проводя антикризисные мероприятия, по моему мнению, не стоит зацик­ливаться на бездумном сокращении расходов или заоблачном повышении цен, нужно думать, как поднять производительность труда. Это и даст необходимое снижение издержек.

Андрей Уртьев, директор СРО НПП «Союзпетрострой-Проект»:
– Кризис – это не одномоментное, а достаточно продолжительное состояние, не имеющее точки возврата. Поэтому нужно не замирать в ожидании лучшего, а постоянно двигаться вперед, адаптируясь к новым условиям. Тут есть два пути: либо расширить сферу своего бизнеса в соответствии с новыми запросами, либо поднять на новый уровень свое основное направление деятельности, чтобы получить преимущество перед конкурентами.

Марк Лернер, генеральный директор компании «Петрополь»:
– В кризис нужно обратить внимание на три ключевых момента. Они актуальны для компаний любой сферы бизнеса, но для застройщиков, девелоперов – особенно. Во-первых, вести осмотрительную финансовую политику. Грамотные застройщики должны были тщательно следить за уровнем долговой нагрузки, постоянно оценивать возможность обслуживания банковских кредитов при резком падении темпов продаж. По итогам рекордных продаж прошлого года нужно было создавать финансовую подушку безопасности. Во-вторых, застройщики должны озаботиться повышением надежности в глазах покупателей. Для этого нужно качественно строить, вовремя сдавать свои дома, работать над уровнем сервиса и информировать покупателей о своих действиях. В-третьих, нужно в большей степени, чем в стабильное время, вовлекать персонал в экономические процессы, которые развиваются вокруг компании, делать сотрудников своими союзниками. Только единой командой, в атмосфере доверия, честности и прозрачности можно преодолеть кризисные явления.

Андрей Амосов, глава офиса компании JLL в Санкт-Петербурге:
– Важно не терять силы и стимулы к развитию, постоянно пересматривать, совершенствовать и оптимизировать свою тактику, искать новые возможности и новые рынки, действовать в интересах потребителя, стараясь делать упор на качестве предоставляемых услуг.

Сергей Харитонов, директор по развитию JCB в России:
– Важным инструментом сохранения ведущих позиций являются регулярный мониторинг рынка, в том числе посредством сбора отзывов клиентов о технике, постоянные инвестиции в новые разработки и усовершенствование конструкции. В трудные времена рынок требует упрощенных спецификаций. Сегодня заказчику особенно важна гибкость со стороны партнеров. И от того, насколько быстро дилеры сумеют адаптироваться к быстро меняющимся реалиям рынка, зависит их успех. Также мы усиливаем использование маркетинговых инструментов. Например, увеличиваем количество демопоказов и демотуров определенной модели, чтобы о ней узнало как можно больше потенциальных покупателей. Трудные времена – это всегда стимул быть лучше, это время работы над ошибками и повышения эффективности своей работы. За спадом всегда приходит рост!

Андрей Майоров, генеральный директор DPD в России:
– В кризис все находятся в режиме ожидания того, что продиктует дальше ситуация. Сервисные компании вынуждены думать на несколько шагов вперед, искать новые решения, подстраиваться под все изменения на рынке, что зачас­тую влечет за собой отказ от ведения непрофильных, неприбыльных или только начавших свое развитие направлений и сосредоточиться на основной деятельности компании.

Тимур Нигматуллин, финансовый аналитик ИХ «Финам»:
– На мой взгляд, крупные девелоперские компании сейчас должны максимально сосредоточиться на реализации проектов в низком ценовом сегменте, где наблюдается по-прежнему стабильный спрос даже в текущих непростых условиях. Одновременно нужно усерднее работать над сокращением издержек.

Михаил Медведев, генеральный директор ГК «ЦДС»:
– Не понимаю, почему нужно принимать какие-то специальные меры в нынешней ситуации. Если речь об экономии, так это актуально всегда, и этим надо было заниматься и год назад, и ранее. Если говорить о повышении эффективности расходования средств, то и это каждодневная текущая работа. Другое дело инвестиционная стратегия. Она действительно может существенно изменяться в зависимости от текущего положения дел на рынке и общего состояния экономики. Сейчас мы взяли инвестиционную паузу, поскольку не совсем ясно, куда пойдет вектор развития дальше. Но думаю, будем принимать решения на ближайшую перспективу уже через пару месяцев.

Екатерина Гуртовая, директор по маркетингу и продажам компании «ЮИТ Санкт-Петербург»:
– Чтобы остаться на плаву, компания должна уметь плавать, то есть оперативно реагировать на ситуацию. Надо анализировать ситуацию на рынке и в экономике в целом и предпринимать шаги на опережение. Необходимо активно и концентрированно завершать те проекты, которые компании уже вывели на рынок. Это оправдано и с экономической точки зрения, и с юридической – кризис не отменяет обязанности застройщиков перед дольщиками. Важный момент – разумная осторожность. Она касается как вывода на рынок новых объектов, так и предоставления скидок, рассрочек, проведения различных акций. Ценовая политика компании должна оставаться разумной, экстраординарные скидки и рассрочки – это путь к краху.

Беслан Берсиров, заместитель генерального директора ЗАО «Строи­тель­ный трест»:
– Рецепт один – работать. Не распыляться на разные направления вложения средств, а вкладываться в строительство. В кризис люди становятся более настороженными, менее решительными, поэтому если вопрос касается недвижимости – они покупают готовое жилье или близкие к сдаче объекты. Предложите это покупателям, и все будет в порядке! Кроме того, необходимо уделять внимание деталям: материалам, инженерии, квартирографии, количеству парковочных мест, инфраструктуре. Сейчас люди имеют возможность спокойно, без спешки, изучить предложения застройщиков и, естественно, будут стремиться выбрать для себя лучшее.

Ольга Морозова, генеральный директор компании «Градостроительные решения»:
– Рецепт прост и сложен одновременно: профессиональная команда, ключевое конкурентное преимущество, четкое понимание рынка и своего места в нем, минимальная кредитная нагрузка и готовность к развитию. Кризис в экономике похож на болезнь: сначала организм испытывает лихорадку, а затем вырабатывает иммунитет.

Андрей Косарев, генеральный директор компании Colliers International в Санкт-Петербурге:
– На наш взгляд, в кризис есть все возможности не просто остаться на плаву, но и приумножить свой успех. Для этого необходимо сохранять позитивный настрой, еще больше работать, быть ближе к своим клиентам, более энергично, вдумчиво и креативно искать новые возможности и точки роста.

Дмитрий Пантелеймонов, директор департамента маркетинга и продаж ГК «Лидер групп»:
– Схемы существования в кризис для всех будут разными. Уже сегодня очевидно, что некоторым застройщикам придется в принципе уйти с рынка, другие заморозят реализуемые проекты на не­определенный срок, третьи существенно подкорректируют планы развития. Но один общий совет все же есть – строить быстрее, увеличивая таким образом скорость оборачиваемости капитала для улучшения финансовых показателей работы. В ближайшем будущем лучше всего будет продаваться жилье на высокой стадии строительства, да и банки сегодня, по сути, кредитуют только самые доходные и «короткие» стройки. Возможности для сокращения сроков возведения домов есть: это оптимизация процессов управления, увеличение мощностей подрядчиков или их числа в рамках проекта, развитие новых инженерно-строительных технологий.

Надежда Солдаткина, генеральный директор ООО «H+H»:
– Мы опираемся на внут­ренние резервы: проводим оптимизацию производства, взвешенную политику импортозамещения, совершенствуем клиентский сервис и сервис технической поддержки, развиваем более углубленный подход к продажам.

Игорь Новгородский, генеральный директор ЗАО «Инвестторг»:
– Рецепт простой: помнить, что дольщики всегда в приоритете. В кризис застройщик должен оптимизировать бизнес-процессы так, чтобы вне зависимости от развития ситуации стройка продолжала двигаться. Это может потребовать достаточно радикальных мер управления рисками: переноса новых проектов и продажи непрофильных активов, отвлекаю­щих на себя ресурсы, корректировки логистических цепочек для исключения ненадежных поставщиков и т. д. Тем не менее такой подход позволяет не сдвигать сроки сдачи жилья и в конечном итоге создает в условиях кризиса конкурентные пре­имущества.

Вячеслав Заренков, президент группы компаний «Эталон»:
– Главный рецепт устойчивости в кризис – не паниковать, не акцентировать внимание на кризисе, не метаться, а продолжать спокойно и уверенно работать, выполняя обязательства перед клиентами и партнерами, расценивая данный период как время для усовершенствования своей деятельности, раскрытия новых ресурсов, как время новых возможностей.
Взгляните на свою компанию как бы со стороны, спокойно определите свои возможности, при необходимости подкорректируйте планы, снизьте затраты.
Успех любого дела заключается в крепкой основе, фундаменте, который строится в течение всей истории компании.
Например, группа компаний «Эталон» имеет такую основу в виде сильной команды профессионалов, гибкой бизнес-модели, которая позволяет оперативно реагировать на любые изменения рынка, и сильной финансовой позиции. Последний пункт особенно важен – в настоящее время в независимости от сложности экономической ситуации нужно четко, внимательно контролировать финансовую нагрузку компании – заимствовать ровно столько, сколько вы в состоянии отдать. Грамотное выстраивание финансовой позиции компании поможет чувствовать себя уверенно в любые времена.

Александр Орт, генеральный директор ООО «ННЭ»:
 – Для того чтобы выписать рецепт, надо точно знать диагноз. Думаю, что первое полугодие 2015 года станет тем периодом, когда каждая из компаний будет диагностировать свои возможности и искать соответствующую ей модель дальнейшего развития.

Алексей Кокорев, генеральный директор «Авантель-Инвест»:
– Начинать строительство новых дорогостоящих объектов с привлечением денег по актуальным ставкам нет никакого смысла. Какими будут спрос и цены и окупят ли они такую кредитную нагрузку – вопрос. Поэтому остается договариваться с кредиторами о реструктуризации долгов, сокращать издержки и в долгосрочной перспективе ждать роста покупательной активности.

Арсений Васильев, директор ГК «УНИСТО Петросталь»:
– Кризис – это не только снижение прибылей, но и возможность для ускорения неизбежной эволюции рынка. Свое­временное осознание этого факта вкупе с правильной стратегией позволит девелоперу найти новые возможности для развития. Что касается выживания, то выживет тот, кто сумеет наиболее точно рассчитать глубину падения спроса и привести свои планы и расходы в соответствие с этим.