Павел Созинов: Российская гильдия риэлторов должна соблюдать интересы регионов
01.06.2009
В сложившейся кризисной ситуации структура управления Российской гильдии риэлторов (РГР) нуждается в серьезном реформировании. Роль региональных объединений в руководящих органах должна быть усилена, считает кандидат на должность президент-электа РГР, вице-президент Ассоциации риэлторов Санкт-Петербурга и Ленинградской области Павел Созинов.
– Павел Борисович, до дня выборов президент-электа РГР, то есть фактически будущего президента гильдии, осталось совсем немного времени. Вы успели посетить более десяти регионов, где встречались с риэлторами. Эти встречи изменили ваши убеждения?
– Постоянное общение с профессионалами рынка недвижимости и предпринятые мною в связи с выборами поездки по стране сильно повлияли на мое нынешнее понимание ситуации, но в корне не изменили его. Я остаюсь приверженцем выбранной линии – ориентации на региональные сообщества и на их роль в управлении РГР. Уверен, что гильдия развивается в регионах, и только ориентируясь на практике на запросы региональных объединений и региональных риэлторов, мы сможем продвинуться вперед.
К очередному съезду мы подходим в сложных условиях. Кризис обострил противоречия, годами накапливавшиеся в нашем бизнес-сообществе, выявил наиболее уязвимые места и позиции. Количество членов гильдии, имеющих право голосовать, то есть фактическая численность, за год уменьшилось в 2,5 раза. Многие профессиональные региональные объединения практически полностью устранились от участия в деятельности РГР и перестали посещать профессиональные мероприятия гильдии. Во многом – это последствия кризиса экономики и отрасли в целом, отчасти – это последствия внутренних противоречий в сообществе.
– Вы считаете, риэлторское сообщество готово к предлагаемым переменам?
– Наше бизнес-сообщество в целом оказалось готово к переменам и воспринимает их как необходимый шаг. Что тревожит? Неготовность руководства РГР к решительным и осознанным действиям. Лидеры многих крупнейших, но отдаленных регионов тверже стоят на земле, четче понимают проблемы рынка и проблемы конкретных компаний, чем их столичные коллеги. Почему же тогда представительство Москвы в органах управления РГР в несколько раз превышает представительство любого другого региона, причем зачастую обладающего более развитой инфраструктурой рынка? Почему нет альтернативных выборов руководителей всех ветвей власти гильдии – правления, комитетов? Более того, предложен новый проект Устава РГР, в котором, наконец, члены правления обозначили свое видение системы управления: «Правление является коллегиальным органом оперативного управления Гильдии» (проект Устава, пункт 6.5.1). При этом нет нового проекта Положения о правлении, кто и как будет его формировать – неясно. Собственно пункт 6.5.3 проекта Устава разъясняет некоторые темные места: «…к компетенции Правления относится: обеспечение подготовки и принятия решений по вопросам деятельности Гильдии; обеспечение реализации решений Президента, Правления Гильдии; координация деятельности комитетов, советов, комиссий и других органов Гильдии». Что ж, по-моему, все вопросы излишни. Правление приобретает всю компетенцию и все механизмы органа управления. Президент, напротив, становится в этих условиях представительской, «кукольной» фигурой, практически лишенной полномочий. Считаю, что предложенный проект Устава – несвоевременный и требует основательной доработки. Пока нет четкой стратегии и тактики развития бизнес-сообщества, все разговоры об изменении нормативных документов РГР – излишни. Сегодня нет оснований для усиления роли правления. Более того, его компетенция вызывает ряд вопросов.
– Предвыборный марафон, кажется, впервые в истории РГР стартовал в такой жесткой конфронтационной манере?
– К сожалению, работа сторонников моего оппонента с самого начала предвыборной кампании отличалась крайней неразборчивостью в средствах и изобиловала прямыми фальсификациями, элементами черного пиара, клеветой и аппаратными интригами. Приходится констатировать, что, каков бы ни был исход выборов, узкий круг лиц в руководстве РГР воспользуется всеми средствами для сохранения статус-кво.
– В чем суть предлагаемой вами системы управления РГР?
– Органы управления РГР – это президент, национальный совет, правление, комитеты и исполнительная дирекция. В принципе – это типичная система управления любого некоммерческого партнерства. Но давайте разберемся, как формируется национальный совет РГР – наиболее представительный орган управления РГР после Съезда. В состав гильдии входит около 60 территориальных союзов, каждый из которых, естественно, должен иметь свое представительство в национальном совете. Однако его треть сегодня составляют представители компаний, входящих в гильдию на основе индивидуального членства и не являющихся членами региональных ассоциаций. Это нонсенс, такую практику необходимо прекращать. Должно быть представительство – исключительно от регионов. Необходимо поддерживать региональные ассоциации.
Структура и функционал правления на сегодня также не очевидны для многих наших коллег. Правление, исходя из нормативных документов РГР, – это совещательный орган при президенте. Оно должно готовить вопросы для заседаний нацсовета, затем представители регионов обсуждают эти предложения и выносят решения. Сегодня всеми вопросами гильдии, по сути, старается заниматься правление, подавляющее большинство в котором составляют наши московские коллеги. Это недопустимо.
Безусловно, и Москва, и Московская область – такие же регионы, как и все остальные. Я за то, чтобы все регионы были равны. Чтобы представительские квоты регионов во всех органах управления РГР соответствовали тому членскому составу региональных объединений, который существует на сегодняшний день.
Я против того, чтобы в правлении из года в год были одни и те же известные лица. Одни и те же – в комитетах, в нацсовете, в правлении, в руководстве исполнительной дирекции. Но у нас есть и другие руководители в регионах, в том числе и в Москве, которым надо дать дорогу.
– Вы уже говорили, что выступаете против индивидуального членства. Как решить этот вопрос, не задевая персоналии?
– Я никого задевать не собираюсь. Я хочу задать простой вопрос. Почему индивидуальные члены имеют преференции по отношению к компаниям – членам региональных сообществ? Мне говорят, что среди них немало заслуженных людей, они создавали гильдию и тому подобное. На мой взгляд, это отсылка к институту почетных членов, но не более того. Нужно уважать региональные объединения и укреплять их заслуженными людьми. Если нет регионального объединения по месту «прописки» – пусть компании входят в ближайшие территориальные сообщества. Есть желание обособиться от регионов – пусть создадут свое объединение и вступят в РГР как межрегиональное сообщество. Но только представительствовать в нацсовете будут не все и не через одного, как сложилось у нас, а лишь одним голосом – как другие регионы.
– Вы предлагаете в структуре управления усилить роль президента?
– Если мы выбираем президента, то он должен управлять гильдией. С нашими оппонентами у нас сейчас идет спор: что есть демократический путь управления РГР? На мой взгляд, демократический путь – не тот, когда президент всего лишь один из членов правления. Президент, который избран высшим органом, съездом РГР, – это не только представительская фигура. Президент управляет. В противном случае – непонятно, зачем нам такой президент?
– Как вы оцениваете современное состояние региональной политики РГР?
– РГР – объединение, сложное, многополярное. Но при этом вынужден констатировать, что риэлторы регионов попросту «варятся в собственном соку». Действительно, Москва далеко, и у нее свои задачи. В то же время за пределами Садового кольца тоже есть свои проблемы. И регионы разрабатывают собственные антикризисные стратегии, предлагают такие универсальные программы, как, например, «Пять стратегий». Эту программу сформулировало НП «РГР. Пермский край». Она может быть внедрена с учетом местной специфики и в других субъектах.
– Что бы вы хотели отметить, говоря о вашей программе развития РГР?
– Понимаю, что реформа системы управления и верстка новых планов и задач требуют сплоченного коллектива единомышленников и времени. Я уже говорил, что один, даже президент, – в поле не воин. Если региональные лидеры найдут в себе силы в сложных кризисных условиях уделять работе в гильдии время, то задача по обновлению гильдии будет выполнена, и РГР войдет в посткризисный период с новыми идеями и задачами. Гильдии уже 15 лет – это достаточный возраст, чтобы оценить пройденный путь и задуматься о том, что следует делать в следующие 15 лет. У меня часто спрашивают – сколько лет потребуется на реформирование системы управления РГР? Думаю – год-два-три… А на подготовку и принятие закона о брокерской деятельности на рынке недвижимости? Думаю – лет пять-семь. Нужно быть реалистами и ставить только те практические задачи, которые можно решить в разумные сроки.
– Павел Борисович, до дня выборов президент-электа РГР, то есть фактически будущего президента гильдии, осталось совсем немного времени. Вы успели посетить более десяти регионов, где встречались с риэлторами. Эти встречи изменили ваши убеждения?
– Постоянное общение с профессионалами рынка недвижимости и предпринятые мною в связи с выборами поездки по стране сильно повлияли на мое нынешнее понимание ситуации, но в корне не изменили его. Я остаюсь приверженцем выбранной линии – ориентации на региональные сообщества и на их роль в управлении РГР. Уверен, что гильдия развивается в регионах, и только ориентируясь на практике на запросы региональных объединений и региональных риэлторов, мы сможем продвинуться вперед.
К очередному съезду мы подходим в сложных условиях. Кризис обострил противоречия, годами накапливавшиеся в нашем бизнес-сообществе, выявил наиболее уязвимые места и позиции. Количество членов гильдии, имеющих право голосовать, то есть фактическая численность, за год уменьшилось в 2,5 раза. Многие профессиональные региональные объединения практически полностью устранились от участия в деятельности РГР и перестали посещать профессиональные мероприятия гильдии. Во многом – это последствия кризиса экономики и отрасли в целом, отчасти – это последствия внутренних противоречий в сообществе.
– Вы считаете, риэлторское сообщество готово к предлагаемым переменам?
– Наше бизнес-сообщество в целом оказалось готово к переменам и воспринимает их как необходимый шаг. Что тревожит? Неготовность руководства РГР к решительным и осознанным действиям. Лидеры многих крупнейших, но отдаленных регионов тверже стоят на земле, четче понимают проблемы рынка и проблемы конкретных компаний, чем их столичные коллеги. Почему же тогда представительство Москвы в органах управления РГР в несколько раз превышает представительство любого другого региона, причем зачастую обладающего более развитой инфраструктурой рынка? Почему нет альтернативных выборов руководителей всех ветвей власти гильдии – правления, комитетов? Более того, предложен новый проект Устава РГР, в котором, наконец, члены правления обозначили свое видение системы управления: «Правление является коллегиальным органом оперативного управления Гильдии» (проект Устава, пункт 6.5.1). При этом нет нового проекта Положения о правлении, кто и как будет его формировать – неясно. Собственно пункт 6.5.3 проекта Устава разъясняет некоторые темные места: «…к компетенции Правления относится: обеспечение подготовки и принятия решений по вопросам деятельности Гильдии; обеспечение реализации решений Президента, Правления Гильдии; координация деятельности комитетов, советов, комиссий и других органов Гильдии». Что ж, по-моему, все вопросы излишни. Правление приобретает всю компетенцию и все механизмы органа управления. Президент, напротив, становится в этих условиях представительской, «кукольной» фигурой, практически лишенной полномочий. Считаю, что предложенный проект Устава – несвоевременный и требует основательной доработки. Пока нет четкой стратегии и тактики развития бизнес-сообщества, все разговоры об изменении нормативных документов РГР – излишни. Сегодня нет оснований для усиления роли правления. Более того, его компетенция вызывает ряд вопросов.
– Предвыборный марафон, кажется, впервые в истории РГР стартовал в такой жесткой конфронтационной манере?
– К сожалению, работа сторонников моего оппонента с самого начала предвыборной кампании отличалась крайней неразборчивостью в средствах и изобиловала прямыми фальсификациями, элементами черного пиара, клеветой и аппаратными интригами. Приходится констатировать, что, каков бы ни был исход выборов, узкий круг лиц в руководстве РГР воспользуется всеми средствами для сохранения статус-кво.
– В чем суть предлагаемой вами системы управления РГР?
– Органы управления РГР – это президент, национальный совет, правление, комитеты и исполнительная дирекция. В принципе – это типичная система управления любого некоммерческого партнерства. Но давайте разберемся, как формируется национальный совет РГР – наиболее представительный орган управления РГР после Съезда. В состав гильдии входит около 60 территориальных союзов, каждый из которых, естественно, должен иметь свое представительство в национальном совете. Однако его треть сегодня составляют представители компаний, входящих в гильдию на основе индивидуального членства и не являющихся членами региональных ассоциаций. Это нонсенс, такую практику необходимо прекращать. Должно быть представительство – исключительно от регионов. Необходимо поддерживать региональные ассоциации.
Структура и функционал правления на сегодня также не очевидны для многих наших коллег. Правление, исходя из нормативных документов РГР, – это совещательный орган при президенте. Оно должно готовить вопросы для заседаний нацсовета, затем представители регионов обсуждают эти предложения и выносят решения. Сегодня всеми вопросами гильдии, по сути, старается заниматься правление, подавляющее большинство в котором составляют наши московские коллеги. Это недопустимо.
Безусловно, и Москва, и Московская область – такие же регионы, как и все остальные. Я за то, чтобы все регионы были равны. Чтобы представительские квоты регионов во всех органах управления РГР соответствовали тому членскому составу региональных объединений, который существует на сегодняшний день.
Я против того, чтобы в правлении из года в год были одни и те же известные лица. Одни и те же – в комитетах, в нацсовете, в правлении, в руководстве исполнительной дирекции. Но у нас есть и другие руководители в регионах, в том числе и в Москве, которым надо дать дорогу.
– Вы уже говорили, что выступаете против индивидуального членства. Как решить этот вопрос, не задевая персоналии?
– Я никого задевать не собираюсь. Я хочу задать простой вопрос. Почему индивидуальные члены имеют преференции по отношению к компаниям – членам региональных сообществ? Мне говорят, что среди них немало заслуженных людей, они создавали гильдию и тому подобное. На мой взгляд, это отсылка к институту почетных членов, но не более того. Нужно уважать региональные объединения и укреплять их заслуженными людьми. Если нет регионального объединения по месту «прописки» – пусть компании входят в ближайшие территориальные сообщества. Есть желание обособиться от регионов – пусть создадут свое объединение и вступят в РГР как межрегиональное сообщество. Но только представительствовать в нацсовете будут не все и не через одного, как сложилось у нас, а лишь одним голосом – как другие регионы.
– Вы предлагаете в структуре управления усилить роль президента?
– Если мы выбираем президента, то он должен управлять гильдией. С нашими оппонентами у нас сейчас идет спор: что есть демократический путь управления РГР? На мой взгляд, демократический путь – не тот, когда президент всего лишь один из членов правления. Президент, который избран высшим органом, съездом РГР, – это не только представительская фигура. Президент управляет. В противном случае – непонятно, зачем нам такой президент?
– Как вы оцениваете современное состояние региональной политики РГР?
– РГР – объединение, сложное, многополярное. Но при этом вынужден констатировать, что риэлторы регионов попросту «варятся в собственном соку». Действительно, Москва далеко, и у нее свои задачи. В то же время за пределами Садового кольца тоже есть свои проблемы. И регионы разрабатывают собственные антикризисные стратегии, предлагают такие универсальные программы, как, например, «Пять стратегий». Эту программу сформулировало НП «РГР. Пермский край». Она может быть внедрена с учетом местной специфики и в других субъектах.
– Что бы вы хотели отметить, говоря о вашей программе развития РГР?
– Понимаю, что реформа системы управления и верстка новых планов и задач требуют сплоченного коллектива единомышленников и времени. Я уже говорил, что один, даже президент, – в поле не воин. Если региональные лидеры найдут в себе силы в сложных кризисных условиях уделять работе в гильдии время, то задача по обновлению гильдии будет выполнена, и РГР войдет в посткризисный период с новыми идеями и задачами. Гильдии уже 15 лет – это достаточный возраст, чтобы оценить пройденный путь и задуматься о том, что следует делать в следующие 15 лет. У меня часто спрашивают – сколько лет потребуется на реформирование системы управления РГР? Думаю – год-два-три… А на подготовку и принятие закона о брокерской деятельности на рынке недвижимости? Думаю – лет пять-семь. Нужно быть реалистами и ставить только те практические задачи, которые можно решить в разумные сроки.
рубрика:
Персона
автор:
Дарья Литвинова
