Построить «запасной аэродром»
27.06.2011
В строительном бизнесе есть немало примеров, когда компании в рамках диверсификации своей деятельности приходили в совершенно другие области. Многим такой путь позволял успешнее переживать кризисные ситуации в отрасли и создавать себе «запасной аэродром».
Долго «сидеть» на одном и том же бизнесе достаточно большому количеству собственников быстро надоедает, и узкоспециализированных компаний на строительном рынке в итоге становится все меньше и меньше. Хотя компании узкого профиля считаются более профессиональными, расширение сферы деятельности часто позволяет достигать неплохого экономического эффекта. Вот почему, по оценкам экспертов, около 95% участников рынка – это комплексные организации.
Эксперты выделяют несколько видов диверсификации. Более распространены органические пути: от собственно строительства к оказанию сопутствующих услуг, например риэлторских, производству или поставке собственных строительных материалов и комплектующих разной степени сложности (речь идет о вертикальной цепочке изготовления) и т. п. Таких примеров великое множество. Участники рынка говорят, что наиболее успешными примерами диверсификации бизнеса являются те, при которых строительные компании выходят на смежные рынки вроде проектирования и подготовки градостроительной документации. В этом есть определенный смысл, так как тем самым достигается синергетический эффект от комплексности реализации проекта
«Мы являемся ярким примером компании, которая пришла в строительный бизнес из другой отрасли, – рассказывает Олег Еремин, первый вице-президент ГК «Балтрос». – Первоначально основной сферой деятельности ГК «Балтрос» было комплексное создание системы земельного кадастра: участие в создании нормативной правовой базы, отработка технологий землеустройства и кадастровых работ, разработка автоматизированных комплексов обработки кадастровой информации и кадастрового учета. Только в 2003 году, через 9 лет после основания компании, руководством было принято решение о диверсификации деятельности предприятия, в результате чего в сфере его интересов появились направления, связанные с девелопментом территорий».
По словам господина Еремина, работа компаний в разных направлениях внутри одной отрасли дает положительный экономический эффект, а также обеспечивает группе в целом более стабильное положение на рынке.
Разнонаправленное движение
Однако есть примеры, когда строители уходят в совершенно другую сферу. Например, Дмитрий Кунис, президент компании СТЭП, развивает сельскохозяйственный проект – агрохолдинг «Пулковский». Немало случаев, когда строители выходили в финансовую область: например, создавали аффилированный банк, аккумулирующий средства и осуществляющий как проектное финансирование или ипотечное кредитование, так и развивающийся далее как финансовой и инвестиционный институт. Посредством подобного развития строители развиваются в широко диверсифицированные холдинги и финансово-промышленные группы, примеров которых немало: группа ПИК, Су-155, «Трансстрой» или петербургский «Эталон-ЛенСпецСМУ».
«Защищенность таких холдингов зависит лишь от собственного отношения к принятию риска менеджмента и собственников, – считает Александр Игнатюк, начальник аналитического отдела ЗАО ИК «Энергокапитал». – Бесспорно, какие-то группы сумели в кризис привлекать дополнительное коммерческое либо льготное государственное финансирование и дополнительные доходы от сторонних видов бизнеса, но далее уже вынуждены были решать, стоит ли сохранять весь комплекс предприятий либо перераспределить риски и отказаться от наиболее проблемных активов с целью спасения более рентабельных». По словам Игнатюка, хотя такая связка и сумела показать свою жизнестойкость, тем не менее во многом бизнесмены стали заложниками привлечения льготных государственных финансов (не всегда напрямую и не факт, что в конечном итоге именно в девелопмент)».
На сырьевой базе
Довольно часто можно наблюдать и формирование строительного бизнеса на базе прочих активов, например из добывающей отрасли или металлургии в строительство, что может быть обусловлено желанием сформировать внутри холдинга маржу, как у строительных компаний. Собственники промышленных зданий нередко переоборудуют их под другие цели, выходя таким образом на рынок аренды недвижимости. Примеров такого перепрофилирования также много: «Невская мануфактура», предприятия «Север» и «Метрополь», «Первомайская заря» и т. п.
Есть в девелопменте и выходцы из бизнесов, можно сказать, противоположного профиля: к примеру, Владимир Кехман, основатель фруктовой компании группы JFC, занимается коммерческой недвижимостью. Правда, далеко не все подобные примеры эксперты расценивают положительно, говоря, что именно такие выходы плодят множество неуспешных проектов, и что каждый должен заниматься своим делом. Особенно много примеров, по их словам, в области коттеджного строительства.
«Когда люди из других бизнесов приходят в девелопмент, рассчитывая на легкую прибыль, их ждет разочарование – рынок сложный и специфический, как и многие другие, – говорит Марк Лернер, генеральный директор компании «Петрополь». – Непонятно, откуда взялось расхожее мнение, что при наличии излишка денег можно реализовать девелоперский «проектик», купив землю, по-быстрому построив и продав. Все аспекты девелоперской деятельности, будь то подготовка градостроительной документации, управление проектированием и строительством, организация процесса продаж, – все это требует большого опыта и высокого профессионализма, чего у непрофессионалов рынка, как правило, нет».
Главное – подготовка
В любом случае, по оценкам аналитиков, диверсификация имеет шансы стать более удачной, если это тщательно подготовленный проект, а не вынужденная мера, вызванная тем, что основной бизнес не приносит желаемых доходов. В частности, многие строительные компании и девелоперы решили освоить «запасные аэродромы» в кризис, и подобные метания не всегда шли на пользу бизнесу. «Пути экстренной диверсификации бизнеса были разнообразны – от строительства к аренде, от аренды к гостиничному бизнесу, от торговых и офисных площадей к многофункциональным ТРК, – продолжает Александр Игнатюк. – Нельзя сказать, чтобы всегда подобные решения были верными, тем не менее часто они позволяли сохранять минимальную деловую активность. С другой стороны, многие строители, полностью заморозившие свою деятельность в момент наиболее острой фазы кризиса, в текущее время сумели значительно обогнать такие проекты по прибыльности».
Что касается компаний, которые, наоборот, наиболее редко «уходят в сторону», то это, например, специализированные предприятия, которые занимаются сносом зданий. Этот бизнес требует наличия дорогостоящей техники, больших оборотов, и его участники крепко держатся за свою нишу. Также редки случаи диверсификации в промышленности стройматериалов. Есть тенденция, при которой такие компании расширяют ассортимент, производя, к примеру, бетон и растворы, но ни одна успешная компания не производит одновременно и сухие смеси, и растворы.
Долго «сидеть» на одном и том же бизнесе достаточно большому количеству собственников быстро надоедает, и узкоспециализированных компаний на строительном рынке в итоге становится все меньше и меньше. Хотя компании узкого профиля считаются более профессиональными, расширение сферы деятельности часто позволяет достигать неплохого экономического эффекта. Вот почему, по оценкам экспертов, около 95% участников рынка – это комплексные организации.
Эксперты выделяют несколько видов диверсификации. Более распространены органические пути: от собственно строительства к оказанию сопутствующих услуг, например риэлторских, производству или поставке собственных строительных материалов и комплектующих разной степени сложности (речь идет о вертикальной цепочке изготовления) и т. п. Таких примеров великое множество. Участники рынка говорят, что наиболее успешными примерами диверсификации бизнеса являются те, при которых строительные компании выходят на смежные рынки вроде проектирования и подготовки градостроительной документации. В этом есть определенный смысл, так как тем самым достигается синергетический эффект от комплексности реализации проекта
«Мы являемся ярким примером компании, которая пришла в строительный бизнес из другой отрасли, – рассказывает Олег Еремин, первый вице-президент ГК «Балтрос». – Первоначально основной сферой деятельности ГК «Балтрос» было комплексное создание системы земельного кадастра: участие в создании нормативной правовой базы, отработка технологий землеустройства и кадастровых работ, разработка автоматизированных комплексов обработки кадастровой информации и кадастрового учета. Только в 2003 году, через 9 лет после основания компании, руководством было принято решение о диверсификации деятельности предприятия, в результате чего в сфере его интересов появились направления, связанные с девелопментом территорий».
По словам господина Еремина, работа компаний в разных направлениях внутри одной отрасли дает положительный экономический эффект, а также обеспечивает группе в целом более стабильное положение на рынке.
Разнонаправленное движение
Однако есть примеры, когда строители уходят в совершенно другую сферу. Например, Дмитрий Кунис, президент компании СТЭП, развивает сельскохозяйственный проект – агрохолдинг «Пулковский». Немало случаев, когда строители выходили в финансовую область: например, создавали аффилированный банк, аккумулирующий средства и осуществляющий как проектное финансирование или ипотечное кредитование, так и развивающийся далее как финансовой и инвестиционный институт. Посредством подобного развития строители развиваются в широко диверсифицированные холдинги и финансово-промышленные группы, примеров которых немало: группа ПИК, Су-155, «Трансстрой» или петербургский «Эталон-ЛенСпецСМУ».
«Защищенность таких холдингов зависит лишь от собственного отношения к принятию риска менеджмента и собственников, – считает Александр Игнатюк, начальник аналитического отдела ЗАО ИК «Энергокапитал». – Бесспорно, какие-то группы сумели в кризис привлекать дополнительное коммерческое либо льготное государственное финансирование и дополнительные доходы от сторонних видов бизнеса, но далее уже вынуждены были решать, стоит ли сохранять весь комплекс предприятий либо перераспределить риски и отказаться от наиболее проблемных активов с целью спасения более рентабельных». По словам Игнатюка, хотя такая связка и сумела показать свою жизнестойкость, тем не менее во многом бизнесмены стали заложниками привлечения льготных государственных финансов (не всегда напрямую и не факт, что в конечном итоге именно в девелопмент)».
На сырьевой базе
Довольно часто можно наблюдать и формирование строительного бизнеса на базе прочих активов, например из добывающей отрасли или металлургии в строительство, что может быть обусловлено желанием сформировать внутри холдинга маржу, как у строительных компаний. Собственники промышленных зданий нередко переоборудуют их под другие цели, выходя таким образом на рынок аренды недвижимости. Примеров такого перепрофилирования также много: «Невская мануфактура», предприятия «Север» и «Метрополь», «Первомайская заря» и т. п.
Есть в девелопменте и выходцы из бизнесов, можно сказать, противоположного профиля: к примеру, Владимир Кехман, основатель фруктовой компании группы JFC, занимается коммерческой недвижимостью. Правда, далеко не все подобные примеры эксперты расценивают положительно, говоря, что именно такие выходы плодят множество неуспешных проектов, и что каждый должен заниматься своим делом. Особенно много примеров, по их словам, в области коттеджного строительства.
«Когда люди из других бизнесов приходят в девелопмент, рассчитывая на легкую прибыль, их ждет разочарование – рынок сложный и специфический, как и многие другие, – говорит Марк Лернер, генеральный директор компании «Петрополь». – Непонятно, откуда взялось расхожее мнение, что при наличии излишка денег можно реализовать девелоперский «проектик», купив землю, по-быстрому построив и продав. Все аспекты девелоперской деятельности, будь то подготовка градостроительной документации, управление проектированием и строительством, организация процесса продаж, – все это требует большого опыта и высокого профессионализма, чего у непрофессионалов рынка, как правило, нет».
Главное – подготовка
В любом случае, по оценкам аналитиков, диверсификация имеет шансы стать более удачной, если это тщательно подготовленный проект, а не вынужденная мера, вызванная тем, что основной бизнес не приносит желаемых доходов. В частности, многие строительные компании и девелоперы решили освоить «запасные аэродромы» в кризис, и подобные метания не всегда шли на пользу бизнесу. «Пути экстренной диверсификации бизнеса были разнообразны – от строительства к аренде, от аренды к гостиничному бизнесу, от торговых и офисных площадей к многофункциональным ТРК, – продолжает Александр Игнатюк. – Нельзя сказать, чтобы всегда подобные решения были верными, тем не менее часто они позволяли сохранять минимальную деловую активность. С другой стороны, многие строители, полностью заморозившие свою деятельность в момент наиболее острой фазы кризиса, в текущее время сумели значительно обогнать такие проекты по прибыльности».
Что касается компаний, которые, наоборот, наиболее редко «уходят в сторону», то это, например, специализированные предприятия, которые занимаются сносом зданий. Этот бизнес требует наличия дорогостоящей техники, больших оборотов, и его участники крепко держатся за свою нишу. Также редки случаи диверсификации в промышленности стройматериалов. Есть тенденция, при которой такие компании расширяют ассортимент, производя, к примеру, бетон и растворы, но ни одна успешная компания не производит одновременно и сухие смеси, и растворы.
рубрика:
Диверсификация
автор:
Маргарита Арановская
