Деньги как антистимул

В практике мотивации персонала российских компаний сложилась парадоксальная ситуация. Согласно опросам, и работники, и работодатели «самым главным» стимулом называют выплату финансовых бонусов, тогда как деятели науки и бизнес-консультанты твердят о том, что упор на деньги не только не мотивирует, но и снижают эффективность работы.

Согласно итогам опроса рекрутингового агентства Kelly Services, проведенного в 2012 году, как и многих, опубликованных ранее, основным мотивирующим фактором для сотрудников в России остаются деньги – 76% участников исследования выделили этот фактор. Работодатели такую позицию в целом поддер­живают. В процессе другого прошлогоднего исследования компании Towers Watson 57% представителей компаний назвали главной причиной, по которой к ним приходят сотрудники, уровень зарплаты.
Тем не менее результаты многочисленных исследований, проведенных психологами ведущих институтов мира, свидетельствуют об обратном. Например, эксперимент 2005 года в Массачусетском технологическом институте продемонстрировал, что правило «чем выше вознаграждение, тем лучше результат» действует только для работ, требующих применения механических навыков. Если выполнение задания требовало от испытуемых даже элементарных когнитивных навыков, то более крупное вознаграждение приводило к худшим результатам. В 2009 году другая организация – London School of Economics – провела опрос 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность, и пришла к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.
Как выяснилось, эффективность работы при решении креативных или интеллектуальных задач повышают три фактора: большая степень автономности – возможности самостоятельно управлять своей деятельностью, желание совершенствоваться в своей профессии и «сверх­цель» – понимание того, что результат работы является значимым и интересным для окружающих.
«Мотивация может быть осознанной или неосознанной, – говорит бизнес-тренер Института практической психологии «Иматон» Марина Шу­ле­пова. – Как правило, сотрудникам важно, как они себя чувствуют в компании, как складываются отношения в коллективе, с руководством, каков уровень их самостоятельности».
В строительных компаниях потребность в нематериальных стимулах, как правило, признают только за молодыми сотрудниками и сотрудниками управленческих позиций. При этом речь идет не о вовлечении сотрудников в процессы принятия решений и не о выслушивании их точек зрения и предложений, а лишь о делегировании полномочий для первых и социальных пакетах для вторых.
Впрочем, на позицию ученых встают не все эксперты. В Европе и Америке существует два разных подхода к мотивации сотрудников, объясняет тренер-консультант студии hi-hume проектов «Ерд» Алексей Аболмасов. Для европейских соседей более характерна «культура контракта» – о вознаграждении работник и работодатель договариваются заранее. Тогда как практика бонусов и мотивационных мер пришла в Россию из Америки. «В России нет определенной парадигмы, – говорит Алексей Аболмасов. – Эффективен тот подход, который работает».