Павел Созинов: «НОСТРОЙ требует реструктуризации»
19.08.2013
На днях прошло очередное заседание Совета Национального объединения строителей (НОСТРОЙ) в Москве, на котором было заявлено о завершении подготовки поправок в Устав объединения. Павел Созинов, заместитель координатора НОСТРОЙ по СЗФО, считает, что работа над поправками должна быть продолжена.
– На последнем Совете НОСТРОЙ один из сопредседателей рабочей группы по подготовке поправок в Устав НОСТРОЙ Виктор Опекунов заявил, что изменения в целом готовы – остались только стилистические правки. В СМИ даже появились презентации этих материалов...
– Думаю, что для многих членов НОСТРОЙ это заявление стало в каком-то смысле откровением. Безусловно, предложенные десятки поправок в действующий устав – это серьезная работа региональных профобъединений. Но есть и новые, не косметические, а концептуальные подходы – и они предполагают более серьезное отношение к проработке документов. Появившиеся в СМИ предложения еще требуют дальнейшего осмысления, и останавливаться, на мой взгляд, рано. Следует обобщить все предложения СРО и выйти на откровенный диалог. Такой диалог, даже бурная дискуссия, в СЗФО состоялась.
– Вы уже не раз отмечали, что НОСТРОЙ необходима многоуровневая профессиональная система управления…
– Не так давно на Окружной конференции по СЗФО обсуждались разные подходы к возможным изменениям в Уставе. Обсуждались, в том числе, и вопросы так называемой профессионализации управления НОСТРОЙ.
Если мы внимательно посмотрим законодательство в сфере некоммерческих организаций, то мы увидим разные подходы, возможность разных моделей управления НКО. Безусловно, предполагается высшим органом управления общее собрание партнерства, ассоциации или иной организации, а дальше идет разделение на, условно говоря, законодательную и исполнительную власти.
Наиболее успешные и наиболее устойчивые организации используют профессиональную модель управления. В нашем же случае – с НОСТРОЙ – Совет включает в себя много компетентных и уважаемых специалистов, однако этот орган работает с крайне редкой периодичностью, а кроме того, его костяк составляют руководители СРО, причем руководители непосредственно исполнительных органов СРО. Обычно – это руководители региональных организаций, и надо признать, что большую часть своего времени они загружены проблемами своих собственных СРО. В итоге мы видим, что «дистанционное управление» НОСТРОЙ не приводит к тем результатам, которых мы все от него ждем.
На сегодняшний момент в самой системе управления заложено противоречие: Совет получается, с одной стороны, «законодательным» органом, с другой же (и по законодательству должно быть так) – исполнительным. В состав Совета, помимо руководителей СРО, входят и представители отраслевых министерств и ведомств – тоже, безусловно, уважаемые профессионалы, но в функциях саморегулирования они не участвуют.
На сегодня в эффективно работающих корпорациях и НКО принята многоуровневая система управления: есть некий наблюдательный орган и существует правление, на которое возложены исполнительские функции. В правление же обычно входят генеральный директор и руководители по направлениям.
В НОСТРОЙ более 250 СРО, включающих более 100 тыс. юридических лиц. Это очень серьезный организм, который требует многоуровневого управления и разделения компетенций. Я бы сравнил НОСТРОЙ с высокоинтегрированным холдингом, управление которым должно вестись не только и не столько централизованно, но многие его функции и полномочия должны передаваться на региональный уровень.
Необходимы многоуровневые компетенции, система управления не может быть такой размытой, как она есть на сегодня. Нужна четкая ответственность за выполнение поставленных целей и задач. Если мы посмотрим, как сейчас принимаются решения по расходованию средств, по тематическим планам, то мы увидим, что общественная компетенция в НОСТРОЙ заметно превышает профессиональную. Это сказывается на деятельности комитетов, которые работают также на общественных началах, ответственности за свою деятельность, по сути, не несут, но участвуют в распределении финансовых средств. И более того, берут на себя функции по подготовке технических заданий, условий для проведения конкурсов и т. д. При этом Совет, в общем-то, тоже не несет ответственности по своим компетенциям. Он тоже на практике является общественным органом – члены Совета работают на общественных началах, и бонусы в виде компенсации командировочных расходов вряд ли можно считать серьезной мотивацией. Что касается репутационной мотивации – вопрос открытый.
На наш взгляд, нам нужно выстроить такую управленческую модель, которая включала бы несколько уровней. Один из них – Управляющий совет (или Правление – можно назвать как угодно). Каждый член этого исполнительного органа – это профессиональный топ-менеджер, нанятый для решения конкретных задач. Эти топ-менеджеры, естественно, состоят в штате НОСТРОЙ, получают зарплату и располагают штатом исполнителей.
– Но, казалось бы, исполнительным органом НОСТРОЙ является аппарат, разве не так?
– Аппарат де-юре не является полноценным исполнительным органом, а является только аппаратом Совета, и его роль не очень ясна.
В обсуждаемой модели, в принципе, и президент может выступать как единоличный исполнительный орган, либо он может быть одним из членов Совета, председательствующим в исполнительном органе. Можно приравнять функционал президента к функционалу руководителя исполнительного органа, по крайней мере, таким образом мы избежим необходимости управления на основе доверенностей от президента руководителю аппарата, как это имеет место сегодня.
Безусловно, должен быть и наблюдательный орган, в компетенцию которого войдет разработка стратегии, взаимодействие с властью, рассмотрение крупных сделок, одобрение основополагающих направлений деятельности и общая координация работы НОСТРОЙ и т. п. Этот орган можно по-разному называть – Наблюдательный совет, Совет директоров – это не так важно.
Надо отметить, что в существующей на сегодня модели была заложена, в принципе, неплохая идея, что члены Совета, помимо прочего, представляют регионы. Но по факту надо признать, что представительство регионов в Совете НОСТРОЙ отсутствует. Сегодня эту функцию выполняют координаторы.
Однако они не входят в состав Совета, то есть не являются членами исполнительного органа. И функционал координаторов в настоящий момент остается не проясненным: вроде бы они собирают на конференции СРО своего округа, но их компетенция остается явно недостаточной.
– И что делать?
– На наш взгляд, ситуация должна решаться следующим образом. Избираемые в округах координаторы должны стать штатными работниками НОСТРОЙ. Это, безусловно, не должны быть руководители СРО – на пост координаторов округ должен привлекать профессиональных менеджеров, которые будут представлять интересы своего округа непосредственно в НОСТРОЙ, то есть станут полноценными членами Совета.
Координаторы должны представлять интересы регионов и в Наблюдательном совете. Тут нужно продумать подходы и механизмы: координаторы не смогут быть одновременно членами и исполнительного, и наблюдательного органа, но важно, чтобы позиция регионов доходила до всех уровней управления.
И конечно для координаторов надо более четко продумать систему их работы в регионах. На наш взгляд, у координаторов должен быть действующий аппарат. Финансирование в Национальном объединении должно быть в значительной степени децентрализовано. Требуется программный подход: есть конкретная федеральная или региональная программа – под нее финансирование и конкретные исполнители.
– На последнем Совете НОСТРОЙ один из сопредседателей рабочей группы по подготовке поправок в Устав НОСТРОЙ Виктор Опекунов заявил, что изменения в целом готовы – остались только стилистические правки. В СМИ даже появились презентации этих материалов...
– Думаю, что для многих членов НОСТРОЙ это заявление стало в каком-то смысле откровением. Безусловно, предложенные десятки поправок в действующий устав – это серьезная работа региональных профобъединений. Но есть и новые, не косметические, а концептуальные подходы – и они предполагают более серьезное отношение к проработке документов. Появившиеся в СМИ предложения еще требуют дальнейшего осмысления, и останавливаться, на мой взгляд, рано. Следует обобщить все предложения СРО и выйти на откровенный диалог. Такой диалог, даже бурная дискуссия, в СЗФО состоялась.
– Вы уже не раз отмечали, что НОСТРОЙ необходима многоуровневая профессиональная система управления…
– Не так давно на Окружной конференции по СЗФО обсуждались разные подходы к возможным изменениям в Уставе. Обсуждались, в том числе, и вопросы так называемой профессионализации управления НОСТРОЙ.
Если мы внимательно посмотрим законодательство в сфере некоммерческих организаций, то мы увидим разные подходы, возможность разных моделей управления НКО. Безусловно, предполагается высшим органом управления общее собрание партнерства, ассоциации или иной организации, а дальше идет разделение на, условно говоря, законодательную и исполнительную власти.
Наиболее успешные и наиболее устойчивые организации используют профессиональную модель управления. В нашем же случае – с НОСТРОЙ – Совет включает в себя много компетентных и уважаемых специалистов, однако этот орган работает с крайне редкой периодичностью, а кроме того, его костяк составляют руководители СРО, причем руководители непосредственно исполнительных органов СРО. Обычно – это руководители региональных организаций, и надо признать, что большую часть своего времени они загружены проблемами своих собственных СРО. В итоге мы видим, что «дистанционное управление» НОСТРОЙ не приводит к тем результатам, которых мы все от него ждем.
На сегодняшний момент в самой системе управления заложено противоречие: Совет получается, с одной стороны, «законодательным» органом, с другой же (и по законодательству должно быть так) – исполнительным. В состав Совета, помимо руководителей СРО, входят и представители отраслевых министерств и ведомств – тоже, безусловно, уважаемые профессионалы, но в функциях саморегулирования они не участвуют.
На сегодня в эффективно работающих корпорациях и НКО принята многоуровневая система управления: есть некий наблюдательный орган и существует правление, на которое возложены исполнительские функции. В правление же обычно входят генеральный директор и руководители по направлениям.
В НОСТРОЙ более 250 СРО, включающих более 100 тыс. юридических лиц. Это очень серьезный организм, который требует многоуровневого управления и разделения компетенций. Я бы сравнил НОСТРОЙ с высокоинтегрированным холдингом, управление которым должно вестись не только и не столько централизованно, но многие его функции и полномочия должны передаваться на региональный уровень.
Необходимы многоуровневые компетенции, система управления не может быть такой размытой, как она есть на сегодня. Нужна четкая ответственность за выполнение поставленных целей и задач. Если мы посмотрим, как сейчас принимаются решения по расходованию средств, по тематическим планам, то мы увидим, что общественная компетенция в НОСТРОЙ заметно превышает профессиональную. Это сказывается на деятельности комитетов, которые работают также на общественных началах, ответственности за свою деятельность, по сути, не несут, но участвуют в распределении финансовых средств. И более того, берут на себя функции по подготовке технических заданий, условий для проведения конкурсов и т. д. При этом Совет, в общем-то, тоже не несет ответственности по своим компетенциям. Он тоже на практике является общественным органом – члены Совета работают на общественных началах, и бонусы в виде компенсации командировочных расходов вряд ли можно считать серьезной мотивацией. Что касается репутационной мотивации – вопрос открытый.
На наш взгляд, нам нужно выстроить такую управленческую модель, которая включала бы несколько уровней. Один из них – Управляющий совет (или Правление – можно назвать как угодно). Каждый член этого исполнительного органа – это профессиональный топ-менеджер, нанятый для решения конкретных задач. Эти топ-менеджеры, естественно, состоят в штате НОСТРОЙ, получают зарплату и располагают штатом исполнителей.
– Но, казалось бы, исполнительным органом НОСТРОЙ является аппарат, разве не так?
– Аппарат де-юре не является полноценным исполнительным органом, а является только аппаратом Совета, и его роль не очень ясна.
В обсуждаемой модели, в принципе, и президент может выступать как единоличный исполнительный орган, либо он может быть одним из членов Совета, председательствующим в исполнительном органе. Можно приравнять функционал президента к функционалу руководителя исполнительного органа, по крайней мере, таким образом мы избежим необходимости управления на основе доверенностей от президента руководителю аппарата, как это имеет место сегодня.
Безусловно, должен быть и наблюдательный орган, в компетенцию которого войдет разработка стратегии, взаимодействие с властью, рассмотрение крупных сделок, одобрение основополагающих направлений деятельности и общая координация работы НОСТРОЙ и т. п. Этот орган можно по-разному называть – Наблюдательный совет, Совет директоров – это не так важно.
Надо отметить, что в существующей на сегодня модели была заложена, в принципе, неплохая идея, что члены Совета, помимо прочего, представляют регионы. Но по факту надо признать, что представительство регионов в Совете НОСТРОЙ отсутствует. Сегодня эту функцию выполняют координаторы.
Однако они не входят в состав Совета, то есть не являются членами исполнительного органа. И функционал координаторов в настоящий момент остается не проясненным: вроде бы они собирают на конференции СРО своего округа, но их компетенция остается явно недостаточной.
– И что делать?
– На наш взгляд, ситуация должна решаться следующим образом. Избираемые в округах координаторы должны стать штатными работниками НОСТРОЙ. Это, безусловно, не должны быть руководители СРО – на пост координаторов округ должен привлекать профессиональных менеджеров, которые будут представлять интересы своего округа непосредственно в НОСТРОЙ, то есть станут полноценными членами Совета.
Координаторы должны представлять интересы регионов и в Наблюдательном совете. Тут нужно продумать подходы и механизмы: координаторы не смогут быть одновременно членами и исполнительного, и наблюдательного органа, но важно, чтобы позиция регионов доходила до всех уровней управления.
И конечно для координаторов надо более четко продумать систему их работы в регионах. На наш взгляд, у координаторов должен быть действующий аппарат. Финансирование в Национальном объединении должно быть в значительной степени децентрализовано. Требуется программный подход: есть конкретная федеральная или региональная программа – под нее финансирование и конкретные исполнители.
рубрика:
Саморегулирование
