Увольнение по-крупному

По мнению аналитиков, топ-менеджеры при сокращении персонала в кризис находятся в меньшей зоне риска, чем остальные сотрудники организации. Чаще всего руководящему звену в тяжелые времена урезают какие-то дополнительные выплаты и премии.

Ольга Чекалдина, старший аналитик рекрутингового портала Superjob.ru, рассказала, что если дело доходит до сокращений в компании, то в первую очередь им подвергается обслуживающий персонал и сотрудники направлений, не влияющих напрямую на прибыль компании. А вот увольнения топ-менеджеров, по ее словам, могут быть связаны с ликвидацией бизнеса, функциональных направлений либо с неэффективной работой. «В остальных случаях оптимизация происходит за счет коррекции материальных мотивационных схем. Возможна схема применения отложенных бонусов, по согласованию сторон их выплата откладывается на неопределенный срок до восстановления бизнеса. Также может снижаться переменная часть дохода при сохранении фиксированной части или может происходить урезание высокого фикса и увеличение переменной части в структуре заработной платы, что стимулирует к более эффективной работе», – пояснила эксперт.
Екатерина Скляренко, руководитель пресс-службы HeadHunter Северо-Запад, сослалась на исследование, проведенное в январе-феврале текущего года среди участников «Банка данных заработных плат HeadHunter». В опросе участвовало 719 представителей российских и иностранных компаний. «Согласно исследованию, доля компаний, планирующих увеличивать численность персонала (26%), даже превышает долю компаний, планирующих его сокращение (20% компаний). При этом сокращения не будут массовыми – в пределах 10-15%. Что же касается топ-менеджмента, то эта категория персонала попадает в меньшую зону риска, чем остальные, – комментирует Екатерина Скляренко. – 77% респондентов отметили, что изменения численности штата не коснутся топ-менеджмента, только 2% компаний планируют сокращения этой категории персонала. Это подтверждает и другой опрос HeadHunter, проведенный среди 9 тыс. работающих россиян: топ-менеджеры всех отраслей наряду с юристами и представителями некоммерческих организаций меньше всего опасаются сокращений сегодня. При этом среди линейного персонала показатель по планам на сокращения составляет 9%, среди рядового персонала и специалистов – 12%. Однако и набирать руководящий состав в нынешних условиях планируют гораздо меньше компаний. Об этом говорят только 5% респондентов, принявших участие в опросе».
Зачастую оптимизация затрат на управленческий персонал компании связана с объединением обязательств по нескольким взаимозависимым направлениям в руках одного менеджера. Ольга Чекал­дина говорит, что если какое-либо направление признается не ключевым, то возможна интеграция с другими (с потерей некритичных функций). «Например, интеграция продаж и маркетинга. В этом случае ответственность ляжет на менеджера, возглавляющего направление, напрямую влияющее на доходность бизнеса (коммерческий директор берет на себя частичный функционал директора по маркетингу). Кроме того, возможны случаи объединения региональных подразделений под управлением одного топ-менеджера. В любом случае интеграции направлений сопутствует расставание с тем или иным руководителем», – поясняет госпожа Чекалдина.
По мнению экспертов, с формальной точки зрения процессы увольнения одинаковы как для высшего эшелона, так и для рядовых сотрудников. Ольга Чекалдина отмечает, что главное при расставании с топ-менеджером – это дипломатия. «Руко­водитель высшего эшелона располагает конфиденциальной информацией о бизнесе. Необходимо добиться того, чтобы менеджер уходил, сохранив лояльность к компании. Здесь большое значение будет иметь грамотное финальное интервью, причем не только с эйчаром, а, возможно, и с генеральным директором или собственниками бизнеса. Наличие только «золотого парашюта» не гарантирует лояльности выбывающего из штата менеджера, следует убедиться и при необходимости повлиять на сохранившееся позитивное отношение к компании», – прокомментировала эксперт.
По ее словам, в ТК РФ зафиксированы компенсации в размере трех ежемесячных окладов для руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера в случае смены собственника. Так же производятся выплаты при официальных сокращениях. Остальные компенсации в коммерческом секторе оговариваются при найме менеджера. Ольга Чекалдина отметила, что практика использования «золотых парашютов» набирала обороты в последние годы. «Верхняя планка такой компенсации не закреплена. Размер выплат зависит от уровня оклада топ-менеджера и устанавливается в соответствии с договором, гарантирующим определенный размер этих выплат и остается исключительно между компанией и наемным управленцем. Но учитывая, что средний размер фиксированной части ежемесячных зарплат топ-менеджеров находится пределах 150-250 тыс. рублей (а в крупных компаниях значительно превышает данный уровень), «золотой парашют» может быть весьма значительным»,– утверждает госпожа Чекалдина.
Екатерина Скляренко добавляет, что увольнение топ-менеджера сопровож­дается дополнительными рисками для компании, поэтому «золотой парашют» служит некоторой моральной гарантией, когда увольняется первое лицо компании, ранее имевшее полный доступ к конфиденциальной информации о бизнесе организации.

Мнение:

Николай Ватин, директор Инженерно-строительного института СПбПУ:
– В условиях кризиса часть направлений деятельности организации может оказаться малоприбыльной. Ведущий это направление менеджер может быть лишен надбавок, что стимулирует его к оптимизации деятельности или к увольнению. Топ-менеджеров обычно сокращают, используя кризис как повод, а не причину.
В результате кризисных явлений стоимость качественных работников на рынке труда снизилась. Это позволяет собственнику активно менять управленческий персонал и расширять его функции, сокращая число топ-менеджеров. Если речь идет об увольнении, то это нужно делать по закону, что и есть правильно. А размер выплат должен работать на имидж компании в глазах остающихся работников и обеспечить лояльность уволенного по отношению к организации. Ибо обиженный сокращением топ-менеджер может натворить бед.
Еще один прием – не увольнять человека, а обучить его новому виду деятельности, направив его на переподготовку с сохранением основной части оклада. А после переподготовки бросить бойца в прорыв на новом участке фронта.
У Инженерно-строительного института СПбПУ есть программа профессиональной переподготовки «Экономика и управление в строительстве», которая готовит топ-менеджеров. По этому направлению мы сотрудничаем с компаниями «ИРБИС», «Стройпроект», Группа ЛСР, ГК «Эталон», «ЮИТ», NCC. Скоро мы планируем запустить новую программу – «МBA в строительстве».