Венера Хадеева: «Смена стиля управления совпала с внутренней логикой развития компании»

В период стабильности на рынке у строительных компаний появляется больше возможностей для внутреннего развития. Важно этими возможностями воспользоваться, говорит Венера Хадеева, директор по персоналу ГК «ЦДС».

– Какие изменения произошли в компании за год с точки зрения кадрового состава, принципов подбора кадров?
– Предыдущий год прошел для нас под знаком трансформации. Мы проанализировали сферу ответственности подразделений, отчасти перераспределив функции (там, где они дублировались). У нас появилась первая линейка управления: каждое направление было закреплено за функциональным директором. А далее были сформированы вторая, третья линейки управления, занимающиеся координацией операционной, тактической работы и т. д.
Был пересмотрен и подход к выбору персонала. Сегодня поиску кандидатов мы уделяем особое внимание, производя этот поиск поэтапно. В каждом работнике ГК «ЦДС» мы, прежде всего, видим члена команды, поэтому в процессе подбора предусмотрены как первичные встречи, так и собеседования с непосредственным руководителем и топ-менеджером (это бывает необходимо для ключевых сотрудников, которые не занимаются управленческой деятельностью, но отвечают за конечный результат). Благодаря структурированным интервью мы отбираем кандидатов четко по их компетенциям, имея в виду выполнение конкретных задач в конкретном подразделении ГК «ЦДС».
Мы очень активно стали создавать мотивацию: это и ежеквартальная премия работникам за выполнение ключевых задач в рамках функциональных обязанностей, и возможности ведения дополнительных проектов для компании. По опыту проверено, что отказ от мотивации сотрудников не обогатит компанию. И, напротив, если они нацелены на результат, экономический эффект для компании существенно превосходит размер их бонусов.
В результате перехода на матричную систему управления более упорядоченной стала организация работы на объектах. Сегодня у нас есть все возможности оптимально распределить ресурсы, выдерживать плановые сроки, правильно расставлять приоритеты, оценивать качество материалов.

– Почему все эти новшества были внедрены именно в прошлом году? Что стало основной причиной?
– В ГК уже давно назревала необходимость перехода к другому стилю управления. Отчасти перемены совпали с внутренней логикой развития – окончательно сформировалась идея о том, что необходимо меняться, чтобы быть на шаг впереди рынка. Отчасти перемены инициировала стабильность рыночной ситуации – появилось больше времени для работы над структурой компании.

– Когда подбор персонала стандартизирован, есть риск упустить ценного специалиста, который не укладывается в привычные рамки. Как решается эта проблема?
– Здесь все зависит от качества работы внутреннего рекрутера. Если он видит, что кандидат обладает ценными компетенциями, разделяет корпоративные ценности, что очень важно, но для позиции, например, конструктора в проектном бюро не имеет достаточного опыта или уже ее перерос, такого сотрудника стоит внести в кадровый резерв либо предложить ему позицию в другом подразделении. Важно уметь правильно переориентировать сотрудника. И найти потенциал внутри: четко видеть, кто нуждается в росте по вертикали, кто – по горизонтали. Аксиома, которая не требует доказательств – раз в полгода у любого сотрудника возникает потребность в признании и мотивации. Реализация этой потребности положительно влияет на общий результат.

– Вы упомянули о ценностях компании. Как сегодня они транслируются сотрудникам ГК «ЦДС» и внешней аудитории?
– Сейчас модно понятие HR-бренда: о нем много говорят, его пытаются измерить. HR-бренд абсолютно связан с брендом самой компании. Это означает, что ценности, транслируемые вовне, должны отражаться во внутреннем мире сотрудника. По сути, именно работники компании раскрывают ее ценности внешней аудитории.
Для нас действительно имеет значение, чтобы труд каждого работника вознаграждался по достоинству, чтобы люди гордились компанией. А это возможно, только если они понимают свою значимость, свои задачи, если их слышат. И помимо всего этого людям должно быть просто интересно работать в компании.

– Из каких критериев Вы исходили при формировании социального пакета работников?
– Мы не изобретали велосипед. Просто весь предыдущий опыт показывает, какие инструменты социальной политики эффективны, а какие – нет. Конечно, всегда позитивно воспринимается забота о детях. Соответственно мы стараемся максимально включить это направление в поле нашего внимания. Например, в прошлом году, проанализировав социальные проекты ГК «ЦДС», мы убедились в том, что они направлены преимущественно вовне. Следовательно, необходимо было разработать проект, имеющий ярко выраженную социальную направленность и учитывающий интересы коллектива. Таким проектом и стал оплачиваемый компанией летний отдых детей сотрудников в Болгарии. Ребята по-настоящему сплотились, у них появились свои социальные группы, они активно переписываются, а благодаря им больше общаются между собой и сотрудники.
Важнейший приоритет для любого человека – здоровье, поэтому в социальный пакет включено дополнительное медицинское страхование сотрудников. Хотя сегодня распространено мнение о том, что нематериальное поощрение – из разряда реликтов, отживших свое, многие компании вновь возвращаются к этому инструменту, признавая его необходимость и эффективность. Поздравление сотрудника с Днем рождения от собственника компании или представителей топ-менеджмента, вручение грамоты или диплома за особые достижения  в работе – все это имеет значение не меньшее, чем денежная премия.

– Несмотря на продуманную кадровую политику недовольные наверняка бывают: человеческий фактор никто не отменял. Как разрешаются  конфликтные ситуации?
– Сотрудник приходит работать на бизнес, а не бизнес работает на сотрудника.
Конфликты в работе неизбежны, а конструктивные конфликты даже полезны: в них рождается профессиональная истина. Чтобы конфликты из деструктива перешли в конструктив, необходимо открытое взаимодействие. Правда, желательно при этом, чтобы обсуждение не превращалось в бесконечный процесс, а приходило к результату. Поэтому, если два работника не могут договориться, значит, им надо обращаться к третьему, а если и этого окажется недостаточно, то и к четвертому, чтобы найти выход, приемлемый для всех.

– Какой карьерный рост внутри компании реален для представителей рабочих профессий, ИТР?
– Давайте начнем с ИТР. Введенная матричная структура управления позволяет продвигать людей внутри компании. Формируя новую структуру по направлениям деятельности, кандидатов на соответствующие руководящие позиции мы искали прежде всего среди своих сотрудников.
Далее, с учетом масштабов строительства (а большинство объектов представляют собой квартальную застройку) помимо начальников участков были введены должности начальников строительных комплексов – это еще одна позиция, на которую может выдвинуться ИТР. У офисных сотрудников есть возможность стать руководителями (или членами) проектной группы, возглавить новые подразделения. Полагаю, наше преимущество в том, что мы всегда говорим открыто обо всех вакансиях, и сотрудники могут претендовать на них, даже если до этого выполняли другие функции.
Карьерный рост – реальность и для рабочих: мы предлагаем продолжать образование с возможностями расширения полномочий, если очевидно, что данный сотрудник обладает значительным профессиональным потенциалом.

Кстати:

В настоящее время ГК «ЦДС» ведет строительство 17 объектов, преимущественно в рамках проектов квартальной застройки.